Hora de pensar grande

Autor: Daniela Lessa
Fonte: Canal RH

Com uma previsão de elevação de 7% no PIB de 2010 em relação a 2009, o Brasil chega a ser identificado por economistas e analistas de conjuntura internacional como a China do Ocidente. Tornar-se comparável ao mais espetacular dos emergentes é, sem dúvida, um sinal do sucesso da economia brasileira, mas a semelhança com o dragão chinês também suscita desafios para as corporações nacionais, o que implica em preparação para vencê-los. O problema é que depois de anos de penúria econômica nem todos os executivos estão adaptados a gerir prosperidade.

O coordenador da escola de negócios de pós-graduação e MBA da Trevisan – Escola de Negócios, Olavo Henrique Furtado, acredita que poderá haver algumas dificuldades nessa nova fase do País, mas as vê como parte de um processo natural de aprendizado, que acompanha a evolução de qualquer economia. Ele admite que é diferente administrar uma empresa em uma situação de inflação de dois dígitos por mês, como acontecia nos anos 1980, e administrá-la com um cenário de crescimento de 6% a 7%. “No entanto, esse é um bom problema; prefiro me preocupar com o crescimento que com a falta dele”, alega.

O especialista ressalta que o crescimento elevado provoca impacto sobre sistemas de treinamento, alcance de fornecedores, necessidade de certificações, cuidados com a sustentabilidade etc. e é preciso estar preparado para essa situação. “Ser bom em planejamento estratégico é a característica essencial do perfil de um bom gestor para este momento de crescimento”, avalia. Ele diz que as grandes corporações, com acesso a uma gama de informação, sabem que a competição vai aumentar; enquanto o pequeno empreendedor ainda não tem a clara noção de que precisa tomar atitudes para garantir sua competitividade, embora também sinta os efeitos de crescimento.

Uma questão que está afligindo as companhias é a qualificação dos profissionais. “Fui a um evento recentemente e havia empresários dispostos a recontratar funcionários que já haviam sido aposentados, outros analisando a possibilidade de importar mão de obra e outros criando universidades corporativas para treinar seus talentos.” Esse, para ele, é um aspecto estratégico, que, se não for resolvido, pode resultar em problemas sérios.

O receio do apagão de mão de obra é sentido pelo mercado. Na Total Express, especializada em logística de e-commerce, responsável por 28% do mercado de entregas de produtos comprados por meio da internet no Brasil, a estratégia para se preparar para o crescimento foi a profissionalização do RH, objetivando desenvolver um pacote de benefícios eficaz e garantir contratações adequadas e céleres. Segundo o diretor Financeiro da empresa, Edgar Valesin, o maior desafio corporativo para não perder oportunidades decorrentes do crescimento é a atração e retenção de talentos. “Recentemente, contratamos uma psicóloga para dirigir a área de RH e estamos admitindo quase todos os dias; só no mês passado recrutamos 100 pessoas e continuamos com oportunidades em aberto”, afirma.

O executivo explica ainda que o profissional mais requisitado neste momento de alta produtividade tem perfil de liderança, é dinâmico e capaz de realizar, de forma organizada, duas ou três tarefas simultaneamente, além de ter facilidade para trabalhar em grupo. “No nosso ramo, familiarizar-se com o negócio é relativamente fácil, mas tudo é para ‘ontem’, e quem não sabe trabalhar em equipe acaba trazendo dificuldades”, diz ele.

As expectativas da Total Express a respeito do balanço anual são de que o faturamento de 2010 supere os R$ 130 milhões, com um aumento de 50% em relação ao ano anterior. Uma prova de que os negócios vão bem é a abertura de oito filiais, apenas durante o segundo semestre de 2010, sendo uma delas em Miami, nos Estados Unidos.

Na Brookfield Incorporações, resultante da fusão entre a Brascan Residential Properties, Company S/A e a MB Engenharia, o desafio do crescimento é semelhante: encontrar e reter bons funcionários para fazer a máquina girar, enquanto a empresa dobra de tamanho. No primeiro semestre deste ano, a receita líquida da Brookfield foi de R$ 1,7 bilhão; o crescimento em relação ao mesmo período de 2009 é de 111%.

Para manter seus profissionais, a incorporadora aposta na formação interna e está criando uma universidade corporativa, além de priorizar a contratação dos próprios estagiários colaboradores, conforme eles se formam. Para a superintendente de RH da companhia, Lygia Villar, as ações do RH da Brookfield são pautadas por uma política de crescimento sustentável, visando ao longo prazo. No entanto, a executiva admite não estão dando conta de acompanhar o momento, nesse sentido: “Algumas áreas estão crescendo tão rápido que nem dá tempo para formar os estagiários”, afirma.

Segundo ela, apenas neste ano, cerca de 1.600 novos trabalhadores foram contratados, fazendo o contingente de pessoal saltar dos 2.400, em dezembro de 2009, para os atuais cerca de 4 mil. A empresa tem perspectiva de chegar a dezembro de 2010 com 5 mil contratados.

Planejamento é tudo

As dificuldades de Valesin e Lygia para encontrar funcionários corroboram o resultado da pesquisa do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) que revela que o Brasil alcançou, em setembro, a menor taxa de desemprego desde 2002, quando a série começou a ser produzida. Atualmente, 6,2% da população economicamente ativa brasileira está desempregada, perfazendo um total de 1,5 milhão pessoas. O recuo em relação a setembro de 2009 é de 17,7%. Com menos gente disponível no mercado, também é mais difícil encontrar profissionais, principalmente quando, de todo o conjunto de trabalhadores disponíveis, é preciso extrair um perfil específico.

Ao analisar as características do gestor ideal para levar as organizações a aproveitarem as oportunidades, a consultora de Desenvolvimento Corporativo do Grupo Soma, Juliana Saldanha, destaca aspectos fundamentais, tais como visão de longo prazo, saber ouvir, não ser autoritário e acreditar, realmente, que o colaborador é o diferencial da empresa. “O profissional adequado para acompanhar e facilitar o crescimento das corporações é aquele que quer que os funcionários cresçam junto com ele”, resume.

Juliana afirma que o momento requer uma visão extremamente estratégica por parte dos departamentos de RH, o que envolve avaliação das políticas de cargos e salários, do clima organizacional e da performance das áreas, visando colocar em prática ações que resultem em melhorias, dentro de um amplo panorama de planejamento corporativo. “Para aproveitar o crescimento econômico, os gestores devem evitar situações repentinas e, para isso, planejar é tudo”, acredita. Na avaliação de Juliana, a estratégia para o crescimento requer foco na expansão, no RH, nas finanças e na integração das áreas.

O presidente do Conselho de Administração do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças (IBEF), Walter Machado de Barros, diz que os executivos ideais para a gestão do crescimento são os diretores de finanças, uma vez que são os que têm o perfil mais estratégico, com visão sobre o funcionamento de diversas áreas da companhia.

De acordo com ele, a opção por executivos com esse perfil faz parte do processo evolutivo da economia brasileira. “Em 1980, os presidentes das empresas eram oriundos das fábricas; em 1990, das áreas de marketing e, a partir dos anos 2000, vêm do setor de finanças”, resume e acrescenta: “Essa tendência pode ser observada na prática, com a ascensão de Enéas Pestana, que era CFO, à presidência do Grupo Pão de Açúcar, por exemplo”.

Para Barros, os executivos brasileiros têm plenas condições de gerir o crescimento. “Os que estão no mercado se reciclaram e aqueles que só pensam em custos e cortes estão fora do ambiente corporativo há muito tempo.” Na sua avaliação, desde que o Plano Real eliminou a inflação de 20% ao mês e acabou com o ganho fácil financeiro, as companhias já vinham se transformado.

O momento da virada

A estabilidade monetária, segundo Barros, obrigou os executivos a racionalizarem despesas, controlarem custos e, assim, eles aprenderam a preservar a saúde das corporações perante qualquer cenário ou mesmo uma eventual crise, como aconteceu em 2008/2009.

A robustez da economia nacional, de fato, mostrou-se invejável ante as dificuldades enfrentadas pela maioria das nações. No entanto, mais do que o ano da crise, 2008 é definido pelo presidente da franquia de idiomas Yázigi, Alexandre Giambiasio, como “o ano da virada”. “Foi o ano em que o País se consolidou como nação que queria crescer; 2009 foi um teste pelo qual o Brasil passou bem e 2010 o ano da consolidação, voltando a ser um bom ano”, resume. Para ele, já havia a convicção de que essa recuperação aconteceria e, por isso, o Yázigi investiu em capacitação. “Numa franquia, o que faz a diferença são as pessoas”, diz.

Valesin, da Total Express, que foi gestor do setor bancário nos anos 1980, quando legiões de trabalhadores eram demitidas todos os meses, é ainda mais enfático. Ele observa que o ambiente de hoje é absolutamente oposto ao daquela época e ressalta: “Em 40 anos de experiência profissional, nas áreas de finanças, locação e setor logístico, não me lembro de um momento tão promissor como este que estamos vivendo”.

E o melhor é que, pelo jeito, o crescimento segue uma trajetória de continuidade. Giambiasio, do Yázigi, por exemplo, prevê crescimento de 12% a 15% nos próximos anos sobre o faturamento anual atual, de cerca de R$ 230 milhões. Ele ressalta que o mercado de idiomas tem, atualmente, duas grandes frentes de expansão. Um delas é o próprio desenvolvimento do mercado, que motiva o aprimoramento em idiomas; a outra advém dos eventos esportivos da Copa e das Olimpíadas, devido ao seu apelo turístico.

Giambiasio é mais um a afirmar que “o crescimento só pode ser aproveitado se a pessoa, a instituição ou o negócio estiverem preparados” e – de olho nos eventos esportivos de 2014 e 2016 –, o Yázigi criou três cursos específicos: um de 300 horas, destinado profissionais que trabalham ou trabalharão em setores relacionados com a Copa e as Olimpíadas e precisam aprender inglês rapidamente; outro, de 200 horas, destinado àqueles que precisam falar com turistas nos eventos, mas não com tanta fluência; e um terceiro, de 100 horas, destinado a suprir as necessidades básicas de conhecimentos de inglês e direcionado principalmente a taxistas, camareiros, policiais etc.

A gestão para o crescimento, portanto, é um desafio que se impõe às empresas brasileiras. Elas precisam planejar, prever e se preparar para a competitividade que tende a ser mais intensa à medida que o crescimento da economia nacional se consolida.