Nosso parceiro e colunista estará no dia 2 de Setembro participando do 13º CRIARH - Congresso Brasileiro de Criatividade, RH e Gestão de Pessoas que acontecerá de
1 a 3 de Setembro de 2010 em Recife/Pernambuco.
Sérgio Dal Sasso: consultor palestrante administração, empreendedorismo e carreiras
Organização de empresas de A à Z - Gestão e treinamentos
sexta-feira, 25 de junho de 2010
terça-feira, 22 de junho de 2010
Insper abre inscrições para competição de inovação corporativa
Na 2ª edição brasileira, Innovation Challenge premiará vencedores com R$ 17,5 mil
Estão abertas as inscrições para a segunda edição brasileira do Innovation Challenge, maior competição de inovação corporativa realizada no Brasil entre alunos de pós-graduação e MBA. O objetivo é fomentar a criatividade dos participantes por meio da criação de soluções inovadoras para os mais diversos temas relacionados à gestão do negócio de grandes companhias.
Para a competição, os alunos devem se organizar em equipes de três a cinco pessoas para responder de forma inovadora a questões reais das empresas participantes, entre elas, PepsiCo e Diageo. A competição é dividida em duas fases: a primeira online e a etapa final é realizada no campus do Insper. O prêmio para a equipe vencedora é de R$ 10 mil. Para o segundo lugar, o prêmio é de R$ 5 mil e o terceiro recebe R$ 2,5 mil.
As inscrições devem ser feitas pelo site http://brazil.innovationchallenge.com até o dia 20 de agosto.
No ano passado, 87 equipes formadas por alunos de 27 universidades brasileiras se inscreveram. “Nossa expectativa para este ano é dobrar o número de inscritos. Além de incentivar a inovação em negócios, acreditamos no potencial da troca de experiências promovida por uma competição com esta”, afirma Marcos Hashimoto, coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper, que organiza o Innovation Challenge no Brasil.
A versão global da competição é realizada há oito anos pela Darden Business School, da Universidade da Virginia (EUA). A versão brasileira é a primeira franquia do jogo a ser realizada fora dos Estados Unidos.
Estão abertas as inscrições para a segunda edição brasileira do Innovation Challenge, maior competição de inovação corporativa realizada no Brasil entre alunos de pós-graduação e MBA. O objetivo é fomentar a criatividade dos participantes por meio da criação de soluções inovadoras para os mais diversos temas relacionados à gestão do negócio de grandes companhias.
Para a competição, os alunos devem se organizar em equipes de três a cinco pessoas para responder de forma inovadora a questões reais das empresas participantes, entre elas, PepsiCo e Diageo. A competição é dividida em duas fases: a primeira online e a etapa final é realizada no campus do Insper. O prêmio para a equipe vencedora é de R$ 10 mil. Para o segundo lugar, o prêmio é de R$ 5 mil e o terceiro recebe R$ 2,5 mil.
As inscrições devem ser feitas pelo site http://brazil.innovationchallenge.com até o dia 20 de agosto.
No ano passado, 87 equipes formadas por alunos de 27 universidades brasileiras se inscreveram. “Nossa expectativa para este ano é dobrar o número de inscritos. Além de incentivar a inovação em negócios, acreditamos no potencial da troca de experiências promovida por uma competição com esta”, afirma Marcos Hashimoto, coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper, que organiza o Innovation Challenge no Brasil.
A versão global da competição é realizada há oito anos pela Darden Business School, da Universidade da Virginia (EUA). A versão brasileira é a primeira franquia do jogo a ser realizada fora dos Estados Unidos.
SÉMINARIAL EMPRESARIAL LIDERANÇA E VENDAS - dia 20/7 em Maringá/PR (Com Sérgio Dal Sasso e Gilclér Regina)
Sérgio Dal Sasso e Gilclér Regina, dois dos mais conceituados palestrantes do Brasil, desenvolveram esse programa para ofertar um diferenciado seminário que retratará com muita profundidade os temas Liderança, Empreendedorismo, Gestao Profissional, Marketing, Vendas e Atendimento a clientes.
Único e imperdível será lançado em Maringá no dia 20/07/2010, e desde já se encontra disponível para solicitações em outras regiões do Brasil.
CLIQUE NA FIGURA ABAIXO PARA AMPLIAR A IMAGEM
LEVE ESSE SEMINÁRIO PARA A SUA REGIAO - CONTEÚDO, INTERATIVIDADE E MOTIVAÇÃO - GARANTIA TOTAL DE SATISFAÇAO! (ESPECÍFICO PARA EVENTOS ABERTOS OU CONVENÇÕES DE VENDAS)
Conteúdo, Interatividade e Motivação
Contatos: CEAG - Desenvolvimento de Talentos - Com Karla Kian ou Mônica Limonta - Fone: (44) 3227 0697 ou 8826 1723
Único e imperdível será lançado em Maringá no dia 20/07/2010, e desde já se encontra disponível para solicitações em outras regiões do Brasil.
CLIQUE NA FIGURA ABAIXO PARA AMPLIAR A IMAGEM
LEVE ESSE SEMINÁRIO PARA A SUA REGIAO - CONTEÚDO, INTERATIVIDADE E MOTIVAÇÃO - GARANTIA TOTAL DE SATISFAÇAO! (ESPECÍFICO PARA EVENTOS ABERTOS OU CONVENÇÕES DE VENDAS)
Conteúdo, Interatividade e Motivação
Contatos: CEAG - Desenvolvimento de Talentos - Com Karla Kian ou Mônica Limonta - Fone: (44) 3227 0697 ou 8826 1723
Evento Aberto (Sérgio Dal Sasso,14 de julho/Ribeirão Preto/SP): Palestra - Empreendedorismo, Vendas e Ação
Em 14 de julho, Sérgio Dal Sasso estará ministrando a palestra "Empreendedorismo, Vendas e Ação" em Ribeirão Preto/SP.
Esse evento está sendo realizado pelo Instituto Educae. Maiores informações poderão ser obtidas pelo site www.educae.com ou pelo telefone 0800 940 4666
Esse evento está sendo realizado pelo Instituto Educae. Maiores informações poderão ser obtidas pelo site www.educae.com ou pelo telefone 0800 940 4666
Liderança é um talento nato ou desenvolvido?
Fonte: Portal Administradores
Autor: Preston Bottger
As qualidades de um líder são natas ou adquiridas?
É uma questão que, ao longo dos anos, tem obcecado muitos estudiosos do conceito de liderança e é muitas vezes colocada em pauta por executivos em programas de desenvolvimento. Aqui está nossa resposta – é uma pergunta ruim, que gera respostas ruins.
A experiência de muitas décadas escrevendo sobre a liderança prova que esta é uma questão que não produz resposta satisfatória, principalmente para líderes aspirantes.
Compreensivelmente, a linha de pensamento adotada por educadores administrativos leva a crer que qualidades de liderança podem ser desenvolvidas, desde que haja características pessoais pertinentes, como inteligência e energia física. Mas o fato é que você não sabe exatamente com quais características nasceu até tentar arduamente expressá-las.
Então por que os executivos ainda debatem esta questão?
Muitas vezes é para avaliar seu próprio potencial de liderança e, às vezes, para determinar o dos outros. No entanto, a pergunta "nata ou desenvolvida" não é apropriada para tais avaliações, pois faz com que executivos abordem os temas errados – como quais disposições são fixas e quais comportamentos são passíveis de mudança.
Na verdade, a questão pouco revela, pois não lida com um ponto chave: o tamanho da responsabilidade.
Qual nível de liderança que a pessoa aspira?
Os mais altos níveis apresentam tarefas enormes, complexas e conflituosas. O ambiente, os limites e as regras se tornam menos definidas e, definitivamente, é a função do líder moldar as escolhas que surgem.
Além disso, quanto mais os executivos avançam como líderes, mais terão de lidar com pessoas de alto calibre que sabem muito bem como conseguir o que querem, que são difíceis de lidar, com gênio forte e que têm um acentuado apetite pelo poder.
Para os executivos que tentam avaliar seu potencial de liderança, propomos três questões críticas.
Questão 1: Até onde você quer ir?
Para chegar ao cargo mais alto e para cumprir suas obrigações, você deve, continuamente, tomar medidas que afetarão a renda e a vida dos outros. Você estará inserido em um contexto onde outras pessoas vão querer a sua posição ou estarão competindo com você para chegar ao cargo acima.
É fácil criticar a competência daqueles com responsabilidades maiores do que as nossas e é ainda mais fácil imaginar como faríamos melhor.
Muitos que aspiram à liderança sênior simplesmente subestimam o grau e o tipo de esforço necessário para assumir essas responsabilidades.
Um exercício útil: Olhe para as funções de seu chefe e pergunte-se, honestamente, se poderia fazê-lo tão bem, ou melhor. Em seguida, considere o líder no mais alto escalão – talvez o CEO – e descubra com quais assuntos esta pessoa lida todos os dias. Tente analisar a maneira como você passa seu tempo e, em seguida, o tempo, energia e recursos necessários para realizar os trabalhos do CEO. O que é preciso para se tornar CEO de sua empresa?
O que você tem que fazer, mas que, neste momento, ainda não pode, ou não gosta? Do que você gosta agora, mas teria de abrir mão?
Questão 2: Em que você está disposto a investir?
Aspirantes à liderança podem se iludir a respeito de seus pontos fortes e limitações. É difícil digerir o fato de que você tem limitações significativas, mas, se estiver determinado a ser líder, enfrentará escolhas difíceis sobre quanto esforço deve aplicar e em quais áreas – a fim de desenvolver as capacidades que permitem o exercício da responsabilidade extrema.
A liderança certamente exige inteligência nos negócios, habilidades técnicas e sensibilidades culturais, mas, acima de tudo, exige poder. Embora seja perturbador para algumas pessoas, a realidade brutal é que não importa o que faça, um líder deverá conquistar, exercer e manter o poder. Encontramos muitos com "grande potencial" que aspiram à alta liderança, mas como estão acostumados a receber recompensas por serem inteligentes e criativos, acabam deixando de lutar por ela.
Embora tenha conotação negativa para alguns, a sede pelo poder é uma condição necessária para alcançar posições de alta responsabilidade.
Haverá prazeres dos quais você deve desistir e, certamente, haverá implicações em sua vida pessoal – levantando questões não somente a respeito do "equilíbrio trabalho-vida pessoal" no curto prazo, mas sim de encontrar uma "mistura viável" a longo prazo.
E há convicções limitadoras que deverão ser superadas. Elas reduzem sua capacidade de enxergar as coisas como realmente são e impedem gerar novos comportamentos. Atuando como um líder, você tem de levar as pessoas onde nunca estiveram antes – em pensamento e ação – muitas vezes contra as vontades iniciais delas.
Até você soltar os ganchos que o amarram ao seu próprio passado, não conseguirá alcançar novas fronteiras.
Questão 3: Como vai manter isto?
Por várias décadas, você precisa de métodos para se manter motivado nos momentos em que não está sendo reconhecido e recompensado pelo seu desempenho – e também para lidar com críticas, resistências, retrocessos e aqueles que não gostam de você ou aquilo que está pedindo. A avaliação dos custos da liderança não é um evento único. Se você visualiza mais 10, 20 ou mesmo 30 anos de trabalho de liderança, então deverá encontrar métodos eficazes para manter a vitalidade física, a flexibilidade emocional e o alcance e frescor intelectual.
Enquanto realizam o árduo trabalho da liderança, muitos se tornam cada vez mais fechados e dependentes da própria conduta que lhes trouxe o sucesso. Portanto, periodicamente, executivos seniores devem pausar as atividades para rever onde estão investindo seu tempo e energia para assegurar que permaneçam capazes de gerar novos comportamentos para lidar com novos desafios.
Educadores administrativos podem ter razão quando dizem que se aprende a liderança. Mas em vez de se reconfortar na idéia de que você pode se desenvolver, você deve temer a quantidade de trabalho há no desenvolvimento de métodos para administrar situações inusitadas e circunstâncias extremas.
A questão mais importante da liderança não é se é "nata ou desenvolvida". As questões primordiais são: quais são os seus bens no momento e o que está disposto a fazer – ou sacrificar – para conquistar a posição mais alta possível da liderança?
Preston Bottger é professor de Leadership and General Management, no IMD. Ele leciona nos programas Leading the Global Enterprise (LGE), Orchestrating Winning Performance (OWP) e o Program for Executive Development (PED).
Autor: Preston Bottger
As qualidades de um líder são natas ou adquiridas?
É uma questão que, ao longo dos anos, tem obcecado muitos estudiosos do conceito de liderança e é muitas vezes colocada em pauta por executivos em programas de desenvolvimento. Aqui está nossa resposta – é uma pergunta ruim, que gera respostas ruins.
A experiência de muitas décadas escrevendo sobre a liderança prova que esta é uma questão que não produz resposta satisfatória, principalmente para líderes aspirantes.
Compreensivelmente, a linha de pensamento adotada por educadores administrativos leva a crer que qualidades de liderança podem ser desenvolvidas, desde que haja características pessoais pertinentes, como inteligência e energia física. Mas o fato é que você não sabe exatamente com quais características nasceu até tentar arduamente expressá-las.
Então por que os executivos ainda debatem esta questão?
Muitas vezes é para avaliar seu próprio potencial de liderança e, às vezes, para determinar o dos outros. No entanto, a pergunta "nata ou desenvolvida" não é apropriada para tais avaliações, pois faz com que executivos abordem os temas errados – como quais disposições são fixas e quais comportamentos são passíveis de mudança.
Na verdade, a questão pouco revela, pois não lida com um ponto chave: o tamanho da responsabilidade.
Qual nível de liderança que a pessoa aspira?
Os mais altos níveis apresentam tarefas enormes, complexas e conflituosas. O ambiente, os limites e as regras se tornam menos definidas e, definitivamente, é a função do líder moldar as escolhas que surgem.
Além disso, quanto mais os executivos avançam como líderes, mais terão de lidar com pessoas de alto calibre que sabem muito bem como conseguir o que querem, que são difíceis de lidar, com gênio forte e que têm um acentuado apetite pelo poder.
Para os executivos que tentam avaliar seu potencial de liderança, propomos três questões críticas.
Questão 1: Até onde você quer ir?
Para chegar ao cargo mais alto e para cumprir suas obrigações, você deve, continuamente, tomar medidas que afetarão a renda e a vida dos outros. Você estará inserido em um contexto onde outras pessoas vão querer a sua posição ou estarão competindo com você para chegar ao cargo acima.
É fácil criticar a competência daqueles com responsabilidades maiores do que as nossas e é ainda mais fácil imaginar como faríamos melhor.
Muitos que aspiram à liderança sênior simplesmente subestimam o grau e o tipo de esforço necessário para assumir essas responsabilidades.
Um exercício útil: Olhe para as funções de seu chefe e pergunte-se, honestamente, se poderia fazê-lo tão bem, ou melhor. Em seguida, considere o líder no mais alto escalão – talvez o CEO – e descubra com quais assuntos esta pessoa lida todos os dias. Tente analisar a maneira como você passa seu tempo e, em seguida, o tempo, energia e recursos necessários para realizar os trabalhos do CEO. O que é preciso para se tornar CEO de sua empresa?
O que você tem que fazer, mas que, neste momento, ainda não pode, ou não gosta? Do que você gosta agora, mas teria de abrir mão?
Questão 2: Em que você está disposto a investir?
Aspirantes à liderança podem se iludir a respeito de seus pontos fortes e limitações. É difícil digerir o fato de que você tem limitações significativas, mas, se estiver determinado a ser líder, enfrentará escolhas difíceis sobre quanto esforço deve aplicar e em quais áreas – a fim de desenvolver as capacidades que permitem o exercício da responsabilidade extrema.
A liderança certamente exige inteligência nos negócios, habilidades técnicas e sensibilidades culturais, mas, acima de tudo, exige poder. Embora seja perturbador para algumas pessoas, a realidade brutal é que não importa o que faça, um líder deverá conquistar, exercer e manter o poder. Encontramos muitos com "grande potencial" que aspiram à alta liderança, mas como estão acostumados a receber recompensas por serem inteligentes e criativos, acabam deixando de lutar por ela.
Embora tenha conotação negativa para alguns, a sede pelo poder é uma condição necessária para alcançar posições de alta responsabilidade.
Haverá prazeres dos quais você deve desistir e, certamente, haverá implicações em sua vida pessoal – levantando questões não somente a respeito do "equilíbrio trabalho-vida pessoal" no curto prazo, mas sim de encontrar uma "mistura viável" a longo prazo.
E há convicções limitadoras que deverão ser superadas. Elas reduzem sua capacidade de enxergar as coisas como realmente são e impedem gerar novos comportamentos. Atuando como um líder, você tem de levar as pessoas onde nunca estiveram antes – em pensamento e ação – muitas vezes contra as vontades iniciais delas.
Até você soltar os ganchos que o amarram ao seu próprio passado, não conseguirá alcançar novas fronteiras.
Questão 3: Como vai manter isto?
Por várias décadas, você precisa de métodos para se manter motivado nos momentos em que não está sendo reconhecido e recompensado pelo seu desempenho – e também para lidar com críticas, resistências, retrocessos e aqueles que não gostam de você ou aquilo que está pedindo. A avaliação dos custos da liderança não é um evento único. Se você visualiza mais 10, 20 ou mesmo 30 anos de trabalho de liderança, então deverá encontrar métodos eficazes para manter a vitalidade física, a flexibilidade emocional e o alcance e frescor intelectual.
Enquanto realizam o árduo trabalho da liderança, muitos se tornam cada vez mais fechados e dependentes da própria conduta que lhes trouxe o sucesso. Portanto, periodicamente, executivos seniores devem pausar as atividades para rever onde estão investindo seu tempo e energia para assegurar que permaneçam capazes de gerar novos comportamentos para lidar com novos desafios.
Educadores administrativos podem ter razão quando dizem que se aprende a liderança. Mas em vez de se reconfortar na idéia de que você pode se desenvolver, você deve temer a quantidade de trabalho há no desenvolvimento de métodos para administrar situações inusitadas e circunstâncias extremas.
A questão mais importante da liderança não é se é "nata ou desenvolvida". As questões primordiais são: quais são os seus bens no momento e o que está disposto a fazer – ou sacrificar – para conquistar a posição mais alta possível da liderança?
Preston Bottger é professor de Leadership and General Management, no IMD. Ele leciona nos programas Leading the Global Enterprise (LGE), Orchestrating Winning Performance (OWP) e o Program for Executive Development (PED).
segunda-feira, 21 de junho de 2010
Não há mais bobos
Autor: Fábio Beltrão
Fonte: GS&MD
Em época de Copa do Mundo, quando todos viramos técnicos e comentaristas discorrendo sobre as mais variadas táticas do futebol, vem sempre à tona um ditado que se tornou um clichê quando a partida acontece entre um time tradicional e um menos expressivo, especialmente quando a equipe tradicional encontra muitas dificuldades durante o jogo: “Não existe mais bobo no futebol”.
Com certeza essa mesma frase pode ser aplicada ao segmento de marcas próprias, que volta, com força total, a ser destaque nos mais diversos meios de comunicação e gera um interesse crescente.
“Não há mais bobos no segmento de marcas próprias”, ou, pelo menos, os “bobos”estão ficando para trás. A pesquisa com consumidores de diversas categorias de produtos realizada pela GS&MD – Gouvêa de Souza para o 1o Congresso Nacional de Marcas Próprias e Terceirização, realizado em parceria com a ABMAPRO, revelou exatamente o caminho que esse segmento deve tomar daqui em diante: quem souber utilizar todos os recursos disponíveis de comunicação, posicionamento da marca, espaço no ponto de vendas, experimentação e degustação, pode sim sair vitorioso desse jogo difícil que é conquistar o consumidor.
Ficou claro que a marca própria, seja ela de qualquer categoria de produto, deve ser trabalhada com o mesmo empenho e carinho que uma marca “tradicional”. A fase em que a marca própria era tratada como um patinho feio, ou produto de primeiro preço, sem nenhum tratamento visual (embalagens sem atrativos), de comunicação (eram comunicadas apenas nos tabloides) e de posicionamento no ponto de venda (eram expostas nos piores pontos), está ficando definitivamente para trás. Mas isso deixou, é claro e nem poderia deixar de ser, uma imagem delineada na cabeça do consumidor: preço baixo, baixa qualidade.
Esse fenômeno apresentou-se de maneira clara nos resultados da pesquisa, mas o estudo também mostrou que esse mesmo consumidor deixou uma porta aberta para os varejistas que estiverem dispostos a olhar mais atentamente para esse segmento, não apenas como um complemento de suas linhas de produto, mas sim como um mercado que pode se tornar altamente rentável.
O bom trabalho que já vem sendo realizado por diversos varejistas, não só da área de supermercados (sempre os mais citados, por terem sido pioneiros), mas também de Materiais de Construção e Vestuário, para citar alguns deles, mostra que o consumidor, quando encontra um bom produto, com qualidade e custo benefício interessante; e, principalmente, quando tem a possibilidade de experimentá-lo, pode se tornar um consumidor fiel, sendo esse produto de marca própria ou de marca tradicional.
O campeonato já começou, os times já estão preparados e os técnicos já têm ferramentas suficientes para treinar bem as equipes, colocando em campo as melhores práticas. O consumidor, assim como o torcedor mais apaixonado, quer ver um espetáculo de qualidade, mesmo que os times não tenham tanta tradição assim. Afinal, como se diz na gíria popular, “não há mais time bobo por aí”!!!
Fonte: GS&MD
Em época de Copa do Mundo, quando todos viramos técnicos e comentaristas discorrendo sobre as mais variadas táticas do futebol, vem sempre à tona um ditado que se tornou um clichê quando a partida acontece entre um time tradicional e um menos expressivo, especialmente quando a equipe tradicional encontra muitas dificuldades durante o jogo: “Não existe mais bobo no futebol”.
Com certeza essa mesma frase pode ser aplicada ao segmento de marcas próprias, que volta, com força total, a ser destaque nos mais diversos meios de comunicação e gera um interesse crescente.
“Não há mais bobos no segmento de marcas próprias”, ou, pelo menos, os “bobos”estão ficando para trás. A pesquisa com consumidores de diversas categorias de produtos realizada pela GS&MD – Gouvêa de Souza para o 1o Congresso Nacional de Marcas Próprias e Terceirização, realizado em parceria com a ABMAPRO, revelou exatamente o caminho que esse segmento deve tomar daqui em diante: quem souber utilizar todos os recursos disponíveis de comunicação, posicionamento da marca, espaço no ponto de vendas, experimentação e degustação, pode sim sair vitorioso desse jogo difícil que é conquistar o consumidor.
Ficou claro que a marca própria, seja ela de qualquer categoria de produto, deve ser trabalhada com o mesmo empenho e carinho que uma marca “tradicional”. A fase em que a marca própria era tratada como um patinho feio, ou produto de primeiro preço, sem nenhum tratamento visual (embalagens sem atrativos), de comunicação (eram comunicadas apenas nos tabloides) e de posicionamento no ponto de venda (eram expostas nos piores pontos), está ficando definitivamente para trás. Mas isso deixou, é claro e nem poderia deixar de ser, uma imagem delineada na cabeça do consumidor: preço baixo, baixa qualidade.
Esse fenômeno apresentou-se de maneira clara nos resultados da pesquisa, mas o estudo também mostrou que esse mesmo consumidor deixou uma porta aberta para os varejistas que estiverem dispostos a olhar mais atentamente para esse segmento, não apenas como um complemento de suas linhas de produto, mas sim como um mercado que pode se tornar altamente rentável.
O bom trabalho que já vem sendo realizado por diversos varejistas, não só da área de supermercados (sempre os mais citados, por terem sido pioneiros), mas também de Materiais de Construção e Vestuário, para citar alguns deles, mostra que o consumidor, quando encontra um bom produto, com qualidade e custo benefício interessante; e, principalmente, quando tem a possibilidade de experimentá-lo, pode se tornar um consumidor fiel, sendo esse produto de marca própria ou de marca tradicional.
O campeonato já começou, os times já estão preparados e os técnicos já têm ferramentas suficientes para treinar bem as equipes, colocando em campo as melhores práticas. O consumidor, assim como o torcedor mais apaixonado, quer ver um espetáculo de qualidade, mesmo que os times não tenham tanta tradição assim. Afinal, como se diz na gíria popular, “não há mais time bobo por aí”!!!
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