Abertas inscrições para o Empreendedor Social 2011
Com mais benefícios a finalistas e vencedores, estão abertas até 1º de maio as inscrições para o 7º Prêmio Empreendedor Social e o 3º Prêmio Folha Empreendedor Social de Futuro. Os concursos buscam líderes sociais que atuam de forma inovadora, sustentável e com forte impacto na sociedade e em políticas públicas.
Neste ano, além de reconhecimento na mídia e em evento que reunirá lideranças acadêmicas, empresariais, públicas e sociais, todos os finalistas terão acesso a benefícios para aprimorar sua formação e a gestão da organização.
O vencedor do Empreendedor Social 2011 receberá uma auditoria independente e integrará a rede mundial de Empreendedores Sociais de Destaque da Fundação Schwab, parceira da Folha nesse prêmio, que é realizado em todos os continentes.
Também será convidado a participar, com despesas pagas, da reunião do Fórum Econômico Mundial para a América Latina em 2012 e, dependendo do perfil, da Reunião Anual do Fórum Econômico Mundial, em Davos, na Suíça, em 2013.
"Nos fóruns, há uma troca de know-how entre empreendedores sociais e lideranças empresariais, políticas e de mídia, com o objetivo de catalisar mudanças sociais em larga escala", explica Mirjam Schoening, diretora da Fundação Schwab.
Já o vencedor do Empreendedor Social de Futuro receberá uma bolsa no MBA de Negócios Sustentáveis em 2012, além de uma consultoria de gestão por dez dias.
"Com isso, a Folha reafirma seu papel pioneiro de investigar, descobrir e divulgar iniciativas que merecem ser amplamente conhecidas", afirma o editor-executivo, Sérgio Dávila.
Os prêmios sociais são patrocinados pela Ernst & Young Terco e têm apoio estratégico de Artemisia; Ceats (Centro de Empreendedorismo Social e Administração em Terceiro Setor); Iats (Instituto de Administração para o Terceiro Setor); Figueiredo Lopes, Golfieri, Reicher, Storto Advogados; Gesc (Gestão para Organizações da Sociedade Civil); Neurônio; sitawi e The Hub.
Outros apoiadores são ABCR (Associação Brasileira de Captadores de Recursos), Ashoka, CEBDS (Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável), Ethos, Folha.com, Gife (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas), ONG Brasil, P&B, Planeta Voluntários, Sator e UOL.
As inscrições são somente pela internet até o dia 01/05.
Para mais informações, inscrições e regulamento completo, acesse o site:
http://www.newsdoplaneta.com.br/
Sérgio Dal Sasso: consultor palestrante administração, empreendedorismo e carreiras
Organização de empresas de A à Z - Gestão e treinamentos
quinta-feira, 24 de março de 2011
terça-feira, 22 de março de 2011
As atitudes e comportamentos exigidos pelas organizações
Autor:Caio Lauer
Fonte: Catho
O mercado de trabalho vive em constante mudança e muito se fala no perfil de sucesso do profissional moderno. Por conta desta mutação do cenário corporativo e das diversas áreas de atuação, é difícil afirmar quais as condutas e ações mais adequadas para toda e qualquer situação de trabalho. Porém, existem competências técnicas e comportamentais que devem estar presentes em todas as atividades profissionais, de acordo com as tendências do mundo organizacional.
Em geral, todo profissional possui competências técnicas (executar suas atividades do dia a dia) e estratégicas (ter a consciência da situação global da empresa, para onde caminha, situação de mercado e desafios), e o comportamento humano (como postura e relacionamento interpessoal).
O profissional de sucesso precisa saber lidar com pessoas, deve agir com naturalidade às pressões do dia a dia, tem que ser flexível e precisa saber reagir rapidamente a mudanças, no entanto as cobranças dependerão de cada empresa e podem ser diferentes dependendo da área de atuação. Por exemplo, uma área técnica exige ações mais precisas e pontuais, enquanto uma área comercial exige uma maior humanização nas ações, como questões de negociação e retenção de clientes. “Administrar a parte técnica não é algo crítico para as organizações, pois quando há a contratação de um profissional, entende-se que ele domina determinadas atividades que competem a sua demanda. O mais desafiador é despertar na pessoa uma visão mais consciente da empresa em que atua e seu papel como parte estratégica da corporação”, aponta Nelson Moschetti, consultor de RH da Crowe Horwath RCs, empresas de auditoria e consultoria.
As competências podem ser divididas em dois grandes grupos: as técnicas e as comportamentais. Na parte técnica, espera-se do profissional que seja suficientemente habilidoso, para realizar de forma correta suas atividades. “Um erro comum é que, muitas vezes, as pessoas se prendem às ações do momento e não pensem que na evolução da carreira podem passar a desempenhar funções diferentes”, alerta Víctor Martínez, especialista em análise de perfil comportamental e CEO da Thomas Brasil, empresa de gestão de pessoas. Já a competência comportamental é a capacidade de integrar e identificar as próprias emoções, motivações e pensamentos, colocando-os de forma prática frente às situações do dia a dia.
Uma pessoa que possui o comportamento adequado às exigências da empresa, mas não tem conhecimento de suas atividades, tecnicamente falando, não atingirá o sucesso. O oposto também coincide, pois uma pessoa que sabe muito do que faz, mas não se porta conforme às expectativas da organização, naturalmente será visto com maus olhos. Para Víctor, em relação as competências comportamentais, quando um profissional é contratado, o bom senso indica 75% da conduta que deverá ter no ambiente de trabalho. “O restante, como valores e cultura da empresa, só será revelado durante suas atividades de rotina e com a convivência neste novo ambiente”, completa.
Gestores centralizadores não dão espaço para novas ideias e prendem seus subordinados em suas ações e decisões. Então, no papel de líder, é importante saber criar um ambiente na equipe que facilite a solução de problemas, estimule a inovação e dê autonomia aos liderados. “A alta direção da empresa precisa ter um discurso que estimule a prática de um bom ambiente de trabalho e com boas condições para os profissionais. Essa filosofia deve ser passada para a média gerência e para o primeiro nível de chefia, como supervisores”, opina Moschetti.
O diferencial competitivo do profissional está em saber gerir as próprias características. Ou seja, no autoconhecimento e na identificação das competências e do perfil comportamental. Após conhecer as próprias características, é preciso analisá-las junto às exigências do mercado atual, e desenvolver outras, caso necessário. “O profissional não pode estar voltado apenas para a expectativa do que a empresa pode fazer por ele. A chamada proatividade é fundamental para alcançar o sucesso e fazer cursos de especialização na área. MBAs, por exemplo, auxiliam no avanço da carreira”, finaliza Nelson Moschetti.
Fonte: Catho
O mercado de trabalho vive em constante mudança e muito se fala no perfil de sucesso do profissional moderno. Por conta desta mutação do cenário corporativo e das diversas áreas de atuação, é difícil afirmar quais as condutas e ações mais adequadas para toda e qualquer situação de trabalho. Porém, existem competências técnicas e comportamentais que devem estar presentes em todas as atividades profissionais, de acordo com as tendências do mundo organizacional.
Em geral, todo profissional possui competências técnicas (executar suas atividades do dia a dia) e estratégicas (ter a consciência da situação global da empresa, para onde caminha, situação de mercado e desafios), e o comportamento humano (como postura e relacionamento interpessoal).
O profissional de sucesso precisa saber lidar com pessoas, deve agir com naturalidade às pressões do dia a dia, tem que ser flexível e precisa saber reagir rapidamente a mudanças, no entanto as cobranças dependerão de cada empresa e podem ser diferentes dependendo da área de atuação. Por exemplo, uma área técnica exige ações mais precisas e pontuais, enquanto uma área comercial exige uma maior humanização nas ações, como questões de negociação e retenção de clientes. “Administrar a parte técnica não é algo crítico para as organizações, pois quando há a contratação de um profissional, entende-se que ele domina determinadas atividades que competem a sua demanda. O mais desafiador é despertar na pessoa uma visão mais consciente da empresa em que atua e seu papel como parte estratégica da corporação”, aponta Nelson Moschetti, consultor de RH da Crowe Horwath RCs, empresas de auditoria e consultoria.
As competências podem ser divididas em dois grandes grupos: as técnicas e as comportamentais. Na parte técnica, espera-se do profissional que seja suficientemente habilidoso, para realizar de forma correta suas atividades. “Um erro comum é que, muitas vezes, as pessoas se prendem às ações do momento e não pensem que na evolução da carreira podem passar a desempenhar funções diferentes”, alerta Víctor Martínez, especialista em análise de perfil comportamental e CEO da Thomas Brasil, empresa de gestão de pessoas. Já a competência comportamental é a capacidade de integrar e identificar as próprias emoções, motivações e pensamentos, colocando-os de forma prática frente às situações do dia a dia.
Uma pessoa que possui o comportamento adequado às exigências da empresa, mas não tem conhecimento de suas atividades, tecnicamente falando, não atingirá o sucesso. O oposto também coincide, pois uma pessoa que sabe muito do que faz, mas não se porta conforme às expectativas da organização, naturalmente será visto com maus olhos. Para Víctor, em relação as competências comportamentais, quando um profissional é contratado, o bom senso indica 75% da conduta que deverá ter no ambiente de trabalho. “O restante, como valores e cultura da empresa, só será revelado durante suas atividades de rotina e com a convivência neste novo ambiente”, completa.
Gestores centralizadores não dão espaço para novas ideias e prendem seus subordinados em suas ações e decisões. Então, no papel de líder, é importante saber criar um ambiente na equipe que facilite a solução de problemas, estimule a inovação e dê autonomia aos liderados. “A alta direção da empresa precisa ter um discurso que estimule a prática de um bom ambiente de trabalho e com boas condições para os profissionais. Essa filosofia deve ser passada para a média gerência e para o primeiro nível de chefia, como supervisores”, opina Moschetti.
O diferencial competitivo do profissional está em saber gerir as próprias características. Ou seja, no autoconhecimento e na identificação das competências e do perfil comportamental. Após conhecer as próprias características, é preciso analisá-las junto às exigências do mercado atual, e desenvolver outras, caso necessário. “O profissional não pode estar voltado apenas para a expectativa do que a empresa pode fazer por ele. A chamada proatividade é fundamental para alcançar o sucesso e fazer cursos de especialização na área. MBAs, por exemplo, auxiliam no avanço da carreira”, finaliza Nelson Moschetti.
Por que trabalhar em pequenas e médias organizações?
Autor: Caio Lauer
Fonte: Catho
Trabalhar em níveis hierárquicos. Nestas companhias, normalmente, o proprietário da empresa conhece os funcionários e isso dá um grau de exposição diferenciado e cabe ao profissional aproveitar estas oportunidades. “Uma pessoa que trabalha no financeiro, por exemplo, poderá atuar em diversos setores como contas a pagar, fluxo de caixa, contabilidade, etc. Tem uma liberdade maior e isso permite uma experiência diferenciada de uma multinacional”, explica Marcelo Samogin, Fundador e consultor líder da Consultoria Remunerar.
Rose Almeida, sócio proprietária da Decisiva Contábil, concorda e afirma que, pelo fato de ter começado a carreira em um escritório contábil pequeno, isso deu a oportunidade de explorar todos os setores da empresa e agregou bastante valor para possuir seu próprio escritório, hoje. “Acredito que se fosse em uma grande organização, ficaria muito restrita aos conhecimentos específicos de apenas uma área”, aponta.
A maior vantagem de uma PME é a capacidade para mudar rapidamente a sua estrutura produtiva em reação às necessidades do mercado - o que é muito mais difícil numa grande empresa com um grande número de empregados. Nas empresas médias ou pequenas a hierarquia é considerada mais horizontal e a velocidade das decisões e sua implementação é mais rápida.
Por outro lado, a pressão do trabalho, muitas vezes exercida direta ou indiretamente pelos proprietários, excede, e muito, o ritmo normal de grandes corporações. Segundo Carlos Conde Junior, gerente da Qualidade da Terra Preta, empresa especializada em pneus, a principal vantagem é a comunicação e decisão rápida, pelo acesso livre que existe diretamente com o presidente e com o diretor da empresa, enquanto que nas grandes empresas há todo um processo burocrático, aonde existe uma extensa lista de “aprovadores”.
Desvantagens
Se em grandes organizações a oportunidade de crescimento é constante e ilimitada, em empresas pequenas e médias isso já não acontece. A empresa grande é muito bem estruturada e, via de regra, possui mais ferramentas para o desenvolvimento do trabalho e do conhecimento profissional. Existe também a disposição da organização de grande porte oferecer as melhores condições de trabalho, a fim de obter produção com o máximo de qualidade.
Para Marcelo, ao mesmo tempo que existe a oportunidade de trafegar por diversas áreas da corporação, as PMEs centralizam as decisões em seus diretores. “A ausência de políticas se justifica, muitas vezes, pela decisão que o dono da organização julga como correto”, completa.
Fonte: Catho
Trabalhar em níveis hierárquicos. Nestas companhias, normalmente, o proprietário da empresa conhece os funcionários e isso dá um grau de exposição diferenciado e cabe ao profissional aproveitar estas oportunidades. “Uma pessoa que trabalha no financeiro, por exemplo, poderá atuar em diversos setores como contas a pagar, fluxo de caixa, contabilidade, etc. Tem uma liberdade maior e isso permite uma experiência diferenciada de uma multinacional”, explica Marcelo Samogin, Fundador e consultor líder da Consultoria Remunerar.
Rose Almeida, sócio proprietária da Decisiva Contábil, concorda e afirma que, pelo fato de ter começado a carreira em um escritório contábil pequeno, isso deu a oportunidade de explorar todos os setores da empresa e agregou bastante valor para possuir seu próprio escritório, hoje. “Acredito que se fosse em uma grande organização, ficaria muito restrita aos conhecimentos específicos de apenas uma área”, aponta.
A maior vantagem de uma PME é a capacidade para mudar rapidamente a sua estrutura produtiva em reação às necessidades do mercado - o que é muito mais difícil numa grande empresa com um grande número de empregados. Nas empresas médias ou pequenas a hierarquia é considerada mais horizontal e a velocidade das decisões e sua implementação é mais rápida.
Por outro lado, a pressão do trabalho, muitas vezes exercida direta ou indiretamente pelos proprietários, excede, e muito, o ritmo normal de grandes corporações. Segundo Carlos Conde Junior, gerente da Qualidade da Terra Preta, empresa especializada em pneus, a principal vantagem é a comunicação e decisão rápida, pelo acesso livre que existe diretamente com o presidente e com o diretor da empresa, enquanto que nas grandes empresas há todo um processo burocrático, aonde existe uma extensa lista de “aprovadores”.
Desvantagens
Se em grandes organizações a oportunidade de crescimento é constante e ilimitada, em empresas pequenas e médias isso já não acontece. A empresa grande é muito bem estruturada e, via de regra, possui mais ferramentas para o desenvolvimento do trabalho e do conhecimento profissional. Existe também a disposição da organização de grande porte oferecer as melhores condições de trabalho, a fim de obter produção com o máximo de qualidade.
Para Marcelo, ao mesmo tempo que existe a oportunidade de trafegar por diversas áreas da corporação, as PMEs centralizam as decisões em seus diretores. “A ausência de políticas se justifica, muitas vezes, pela decisão que o dono da organização julga como correto”, completa.
quinta-feira, 10 de março de 2011
Dia Internacional da mulher: Como andam o RH e a questão feminina?
Fonte: Canal RH
Autor: Daniela Lessa
O ano de 2011 é o primeiro da segunda década do século 21. Isso não deixa de ser emblemático. Afinal, passados 10 anos da chegada do ano 2000, muitas foram as transformações na sociedade brasileira, mundial e no mercado corporativo. Nesta entrevista ao Canal Rh, três executivos da área, duas mulheres e um homem, – George Bettini, gerente Sênior de RH da GVT, Maria Aparecida Lamin, diretora de RH da TNT, e Shirleuda Taveira, gerente de Desenvolvimento Humano do Grupo Ypióca – comentam os efeitos desses fatos recentes para o setor de Recursos Humanos das empresas no Brasil e projetam suas expectativas para o futuro. Eles também comentam a participação feminina em cargos de destaque nas empresas e na Presidência do País. Segundo Maria Aparecida, “o fato da presidente do País ser uma mulher fortalece o crescimento no número de mulheres que estão em posição de liderança, mas é preciso que as mulheres se preparem cada vez mais para assumir postos de liderança (pessoal e profissionalmente), mostrando seu valor”. Já Shirleuda não acredita “em mudanças significativas nessa questão”.
Canal Rh: O Brasil passa por uma mudança política com o governo de Dilma Rousseff. Embora ela represente continuidade, durante a campanha comentava-se o desconhecimento a respeito da candidata. Os senhores acreditam que essa mudança política afetará o comportamento das empresas e, consequentemente, as decisões de RH?
George Bettini: Realmente esse ponto é uma incógnita. Entretanto a presidente tem um desafio de entender o País e estabelecer uma política de manutenção do crescimento, bem como as políticas sociais já vigentes; o que nos leva a crer que em 2011 não haverá mudanças que venham afetar decisões em termos de recursos humanos.
Maria Aparecida Lamin: Não vemos impactos.
Shirleuda Taveira: O comportamento das empresas deve continuar igual ao dos últimos anos.
Canal Rh: Ainda em relação à política, os senhores acreditam que o fato de o Brasil ter uma mulher presidente pode afetar a visão das companhias sobre as mulheres no mercado corporativo? Creem que isso abre mais possibilidades para que elas assumam cargos decisórios?
Bettini: Na GVT a proporção entre homens e mulheres está muito próxima, estando estas com 45% do total das posições. Também temos mulheres ocupando posições decisórias e este processo ocorre de forma muito natural na companhia, que reconhece os profissionais de alto desempenho. Portanto, as possibilidades na GVT sempre existiram para todos.
Maria Aparecida: O fato da presidente do País ser uma mulher fortalece o crescimento no número de mulheres que estão em posição de liderança, mas é preciso que as mulheres se preparem cada vez mais para assumir postos de liderança (pessoal e profissionalmente), mostrando seu valor.
Shirleuda: Não acreditamos em mudanças significativas nessa questão.
Canal Rh: Em 2010, o Brasil cresceu significativamente, em parte por conta da recuperação em relação à crise. No entanto, os economistas esperam que 2011 tenha um crescimento mais modesto, como isso pode afetar os processos de contratação de mão de obra?
Bettini: Ainda estamos vivendo uma carência de mão de obra no País, especialmente para os cargos que requerem especialização do conhecimento. No setor de telecomunicações, mudanças estão ocorrendo de forma intensa e em 2011 não deve ser muito diferente. Portanto, acreditamos que continuaremos a ter disputas pelo capital humano.
Maria Aparecida: Acredito que 2011 ainda será um ano de crescimento para o Brasil, assim como os próximos quatro anos. O aquecimento da economia, além de abrir muitas oportunidades, também provoca falta de mão de obra qualificada, principalmente de gestores. No caso da TNT, há carência de profissionais qualificados para alguns cargos específicos, como, por exemplo, motorista de viagens.
Shirleuda: Não acreditamos que isso irá facilitar o processo de contratação, pois o déficit de mão de obra especializada continua altíssimo no Brasil.
Canal Rh: Os senhores acreditam que essa possível acomodação do crescimento reduzirá o risco de apagão de mão de obra?
Bettini: Não, pois a demanda por profissionais ainda continua muito aquecida.
Maria Aparecida: Não. Mas é possível que haja um certo apagão de mão de obra especialmente em alguns setores, como o de logística e de construção civil, devido à falta de investimento no desenvolvimento e na formação de profissionais e também pela alta na demanda decorrente da Copa de 2014 e a Olimpíada de 2016.
Autor: Daniela Lessa
O ano de 2011 é o primeiro da segunda década do século 21. Isso não deixa de ser emblemático. Afinal, passados 10 anos da chegada do ano 2000, muitas foram as transformações na sociedade brasileira, mundial e no mercado corporativo. Nesta entrevista ao Canal Rh, três executivos da área, duas mulheres e um homem, – George Bettini, gerente Sênior de RH da GVT, Maria Aparecida Lamin, diretora de RH da TNT, e Shirleuda Taveira, gerente de Desenvolvimento Humano do Grupo Ypióca – comentam os efeitos desses fatos recentes para o setor de Recursos Humanos das empresas no Brasil e projetam suas expectativas para o futuro. Eles também comentam a participação feminina em cargos de destaque nas empresas e na Presidência do País. Segundo Maria Aparecida, “o fato da presidente do País ser uma mulher fortalece o crescimento no número de mulheres que estão em posição de liderança, mas é preciso que as mulheres se preparem cada vez mais para assumir postos de liderança (pessoal e profissionalmente), mostrando seu valor”. Já Shirleuda não acredita “em mudanças significativas nessa questão”.
Canal Rh: O Brasil passa por uma mudança política com o governo de Dilma Rousseff. Embora ela represente continuidade, durante a campanha comentava-se o desconhecimento a respeito da candidata. Os senhores acreditam que essa mudança política afetará o comportamento das empresas e, consequentemente, as decisões de RH?
George Bettini: Realmente esse ponto é uma incógnita. Entretanto a presidente tem um desafio de entender o País e estabelecer uma política de manutenção do crescimento, bem como as políticas sociais já vigentes; o que nos leva a crer que em 2011 não haverá mudanças que venham afetar decisões em termos de recursos humanos.
Maria Aparecida Lamin: Não vemos impactos.
Shirleuda Taveira: O comportamento das empresas deve continuar igual ao dos últimos anos.
Canal Rh: Ainda em relação à política, os senhores acreditam que o fato de o Brasil ter uma mulher presidente pode afetar a visão das companhias sobre as mulheres no mercado corporativo? Creem que isso abre mais possibilidades para que elas assumam cargos decisórios?
Bettini: Na GVT a proporção entre homens e mulheres está muito próxima, estando estas com 45% do total das posições. Também temos mulheres ocupando posições decisórias e este processo ocorre de forma muito natural na companhia, que reconhece os profissionais de alto desempenho. Portanto, as possibilidades na GVT sempre existiram para todos.
Maria Aparecida: O fato da presidente do País ser uma mulher fortalece o crescimento no número de mulheres que estão em posição de liderança, mas é preciso que as mulheres se preparem cada vez mais para assumir postos de liderança (pessoal e profissionalmente), mostrando seu valor.
Shirleuda: Não acreditamos em mudanças significativas nessa questão.
Canal Rh: Em 2010, o Brasil cresceu significativamente, em parte por conta da recuperação em relação à crise. No entanto, os economistas esperam que 2011 tenha um crescimento mais modesto, como isso pode afetar os processos de contratação de mão de obra?
Bettini: Ainda estamos vivendo uma carência de mão de obra no País, especialmente para os cargos que requerem especialização do conhecimento. No setor de telecomunicações, mudanças estão ocorrendo de forma intensa e em 2011 não deve ser muito diferente. Portanto, acreditamos que continuaremos a ter disputas pelo capital humano.
Maria Aparecida: Acredito que 2011 ainda será um ano de crescimento para o Brasil, assim como os próximos quatro anos. O aquecimento da economia, além de abrir muitas oportunidades, também provoca falta de mão de obra qualificada, principalmente de gestores. No caso da TNT, há carência de profissionais qualificados para alguns cargos específicos, como, por exemplo, motorista de viagens.
Shirleuda: Não acreditamos que isso irá facilitar o processo de contratação, pois o déficit de mão de obra especializada continua altíssimo no Brasil.
Canal Rh: Os senhores acreditam que essa possível acomodação do crescimento reduzirá o risco de apagão de mão de obra?
Bettini: Não, pois a demanda por profissionais ainda continua muito aquecida.
Maria Aparecida: Não. Mas é possível que haja um certo apagão de mão de obra especialmente em alguns setores, como o de logística e de construção civil, devido à falta de investimento no desenvolvimento e na formação de profissionais e também pela alta na demanda decorrente da Copa de 2014 e a Olimpíada de 2016.
Comércio cresce 0,7% em fevereiro
Fonte: Meta Análise
Indicador da atividade do comércio feito pelo Serasa revela que veículos, motos e peças impulsionaram o varejo.
Após registrar queda no mês de janeiro, o comércio nacional se recuperou em fevereiro. Os dados são do Indicador Serasa Experian de Atividade do Comércio. O movimento nas lojas do país cresceu 0,7% na comparação mês a mês, já desconsideradas as influências sazonais. No comparação anual, a atividade no comércio foi 10,4% superior a janeiro de 2010.
O varejo nacional exibiu crescimento de 10,1% considerando o acumulado do primeiro bimestre deste ano o frente ao mesmo período do ano passado, ritmo de crescimento idêntico ao observado no primeiro bimestre de 2010.
A alta em fevereiro deste ano deve-se principalmente ao crescimento no segmento de veículos, motos e peças, que foi de 4,6%. Também tiveram alta o segmento de combustíveis e lubrificantes (3,6%), materiais de construção (2,9%) e lojas de tecidos, vestuário, calçados e acessórios (2,4%).
O resultado surpreende, considerando o encarecimento do crédito ao consumidor devido às medidas de restrição adotas pelo Banco Central. Os economistas do Serasa, no entanto, mostram que essas medidas e o processo de aumento da taxa básica de juros (Selic) deverão fazer com que o varejo exiba crescimento ao longo de 2011. No entanto, as taxas devem ser bem menores que as vistas no ano passado.
Indicador da atividade do comércio feito pelo Serasa revela que veículos, motos e peças impulsionaram o varejo.
Após registrar queda no mês de janeiro, o comércio nacional se recuperou em fevereiro. Os dados são do Indicador Serasa Experian de Atividade do Comércio. O movimento nas lojas do país cresceu 0,7% na comparação mês a mês, já desconsideradas as influências sazonais. No comparação anual, a atividade no comércio foi 10,4% superior a janeiro de 2010.
O varejo nacional exibiu crescimento de 10,1% considerando o acumulado do primeiro bimestre deste ano o frente ao mesmo período do ano passado, ritmo de crescimento idêntico ao observado no primeiro bimestre de 2010.
A alta em fevereiro deste ano deve-se principalmente ao crescimento no segmento de veículos, motos e peças, que foi de 4,6%. Também tiveram alta o segmento de combustíveis e lubrificantes (3,6%), materiais de construção (2,9%) e lojas de tecidos, vestuário, calçados e acessórios (2,4%).
O resultado surpreende, considerando o encarecimento do crédito ao consumidor devido às medidas de restrição adotas pelo Banco Central. Os economistas do Serasa, no entanto, mostram que essas medidas e o processo de aumento da taxa básica de juros (Selic) deverão fazer com que o varejo exiba crescimento ao longo de 2011. No entanto, as taxas devem ser bem menores que as vistas no ano passado.
quarta-feira, 9 de março de 2011
Não se perca nos planos!
Entrevista com Sérgio Dal Sasso concedida à revista Dirigente Lojista da Confederação Nacional do CDL (CNDL)
Aprenda como elaborar o documento que pode mudar para melhor os resultados da sua loja com as dicas de consultores.
Um cliente entrou na loja, mas saiu logo em seguida porque todos os vendedores estavam ocupados e ele não tinha tempo nem disposição de esperar para ser atendido. Outro cliente seguiu o mesmo caminho porque entrou na loja disposto a comprar o produto ”modelo A”, mas a loja só tinha o ”modelo B” para oferecer. Enquanto isso, numa rede social não muito distante dali, um cliente soltava os cachorros na loja porque cansou de esperar a entrega da mercadoria prometida para duas semanas atrás. Como se não bastasse, a loja concorrente, que fica na mesma rua, passou por uma grande reforma e reinaugurou em grande estilo com uma promoção de parar o trânsito.
Sabe qual a melhor maneira – e talvez a única – de não passar por nenhuma das situações acima? Planejamento! É por meio do planejamento que o lojista visualiza suas necessidades (mais funcionários, incremento no mix de produtos, presença digital, inovação no ambiente de loja, promoções especiais, entre outras) e estabelece as ações que deverá colocar em prática para supri-las. Mesmo que o ano já tenha começado, nunca é tarde para planejar. Para ajudar nesta tarefa, confira as dicas dos consultores Sérgio Dal Sasso e Cláudia Montezuma.
Por onde começar
O lojista sabe que precisa planejar, mas também precisa saber como dar início a essa tarefa de forma eficiente e organizada. ”Todo planejamento começa com as definições das estratégias a serem desenvolvidas”, diz Sérgio Dal Sasso, consultor, escritor e palestrante especializado em gestão de negócios e empreendedorismo. Já para Cláudia Montezuma, consultora especializada em varejo da Ponto de Referência, o primeiro passo para o planejamento deve ser avaliar muito bem a equipe da loja, seus potenciais, competências e habilidades. ”É importante ver em quais setores os funcionários precisam ser treinados, quem está com problemas, quem precisa ser mais incentivado e até quem não tem que ficar”, diz Cláudia. ”Nenhum planejamento anual se mostrará eficaz se as pessoas certas não estiverem nos lugares certos.”
Sobre os primeiros passos do planejamento, Sérgio Dal Sasso destaca que o lojista
precisa antes de tudo conhecer a fundo seu negócio. ”Isso depende da visão, da capacidade e do nível de conhecimento da equipe para formar um ‘pensar, desenvolver e planificar’ que retrate as reais possibilidades e caminhos para o desenvolvimento futuro das atividades”, diz. Na opinião do consultor, o primeiro passo para um planejamento reúne o que ele chama de ”pleno conhecimento” do que está sendo feito do negócio, com a inclusão de novos planos e investimentos que devem ser retratados de forma lógica em números.
”A ampliação da loja ou a inclusão de novos fornecedores impacta em perspectivas de crescimento em vendas, novos funcionários, novos treinamentos, mudanças do quadro funcional, etc. Todos estes detalhes devem ser considerados para que as projeções retratem e espelhem da melhor forma o que pode acontecer em relação às evoluções das atividades”, aponta.
Ingredientes indispensáveis
Como em qualquer atividade empresarial, o varejista precisa reunir alguns pré-requisitos para dar conta de uma tarefa essencial para o crescimento do negócio. E com o planejamento não é diferente. Disposição é apenas um dos muitos ingredientes que um lojista precisa ter para fazer do planejamento um sucesso. Cláudia Montezuma cita equipe motivada, vontade e determinação de atender muito bem, histórico dos números e análise das ações. Se o planejamento for para uma loja nova, a consultora sugere que o empreendedor busque informações em entidades representativas e também com outras empresas (concorrentes e fornecedores) do mesmo ramo de atuação.
Já Sérgio Dal Sasso, criatividade e inovação são dois ingredientes que não podem faltar. ”É algo a ser sempre estimulado, proposto e testado em cada etapa a ser desenvolvida e enriquecida pela participação do grupo”, explica o consultor. ”A missão de uma empresa depende da forma como conseguimos criar diferenciações das mínimas coisas e sempre pensando em poder desenvolver fórmulas que conquistem novos clientes e consigam criar fidelidade aos já conquistados.”
Cláudia Montezuma afirma que o importante no final de tudo é ter muito G.A.S., ou Gestão de Atendimento e Serviços. ”Se alguma coisa está dando muito certo, copie”, afirma. ”Não há nada de errado nisso e o segredo é copiar fazendo ainda melhor”. Ela diz que o lojista com verdadeira vocação e capacidade de implementação de idéias e ações saberá fazer isso. Mas adverte: por mais capacitado que seja, o lojista nunca vai conseguir fazer isso sozinho. ”Portanto, atenção ao pessoal é um ingrediente que não pode faltar”.
Seguindo a mesma linha, Sérgio Dal Sasso lembra que auto-avaliação é outro ingrediente que deve ser adicionado à receita de sucesso de um planejamento. ”Caso um lojista sinta que todo seu esforço não vem atingindo os objetivos, o mesmo deve reavaliar seu modelo, seus colaboradores e tudo o que movimenta seu negócio”, sugere. Dessa forma, na avaliação de Dal Sasso, o lojista troca o ”eu consigo” por uma visão do conjunto para desenvolver novas idéias. ”Normalmente nos limitamos quando achamos que podemos fazer tudo sozinhos, sem dividir responsabilidades, sem reconhecer as próprias imperfeições”, alerta Dal Sasso.
Planejamento realista
Quando decide colocar no papel o que deseja para seu estabelecimento é até compreensível que o lojista fuja um pouquinho da realidade e coloque metas e objetivos distantes de serem alcançados. O desafio é fazer um planejamento adequado à realidade da empresa e do mercado para que o que for planejado possa ser mesmo colocado em prática. ”Um sistema de planejamento sobrevive como objeto de gerenciamento de uma atividade lojista, quando conseguimos trabalhar de forma hábil, competente e periódica com o modelo de gestão”, ensina Dal Sasso. ”Assim, sua qualidade depende da velocidade e poder analítico do grupo para que se possa projetar, revisar e redirecionar caminhos quando isso se fizer necessário”, aponta.
Cláudia Montezuma diz que para que o planejamento esteja em sintonia com a realidade do negócio e do mercado, a primeira providência é estabelecer uma meta junto com todos. Para ela, nenhum resultado é bom o suficiente se não houver meta a atingir. ”A meta deve ser desafiadora, mas atingível para haver motivação”, lembra a consultora. O planejamento, ensina Cláudia Montezuma, deve ser mensurável e ”acompanhável”, o que não significa dizer que as metas devam ser apenas quantitativas. ”O lojista pode querer vender X, mas o cliente tem que querer comprar”, diz. ”Para que isso aconteça, é preciso pensar na qualidade da venda, estimular a atitude de servir da equipe e só então pensar nos números e no mercado.”
”Os mercados estão em permanente mudança, e todos que ficarem perdidos na multidão de lojas que fazem a mesma coisa estarão fadados ao fracasso”, diz Cláudia. ”Por isso, é importante analisar o mercado e planejar como sair da mesmice.” Neste contexto, Sérgio Dal Sasso resume dizendo que o lojista deve elaborar um planejamento que possa ser revisado com praticidade para permitir mudanças e tomadas de decisão com grande agilidade. ”Com isso, o lojista evita desperdícios e cria antecipadamente condições para uma movimentação rica em alternativas pela rentabilidade do negócio”, explica.
Participação da equipe
Não ouvir os funcionários da loja é abrir mão de uma vantagem competitiva que faz toda diferença. Um planejamento feito sem a participação deles corre sério risco de ficar no papel. ”Só quem participa se sente comprometido”, lembra Cláudia Montezuma. Além disso, na opinião da consultora, as empresas – inclusive no varejo – gastam muito dinheiro com pesquisas quando deveriam se lembrar que seus funcionários, especialmente aqueles que estão na ponta do negócio, como os vendedores, sabem muito.
O consultor Sérgio Dal Sasso vai além. Para ele, seja qual for o modelo de gestão da empresa, para o desenvolvimento do negócio é preciso trabalhar pelo crescimento da utilidade das funções. Ou seja, formar especialistas em cada área da empresa, o que favorecerá certamente a elaboração do planejamento. ”A grande vantagem dessa política é garantir mais velocidade e qualidade nas tomadas de decisões.”
Tire o plano da gaveta
Para quem já tem o hábito de fazer seu planejamento anual, o cuidado é com aquelas idéias e ações que por alguma circunstância não foram colocadas em prática. A consultora Cláudia Montezuma diz que não é recomendável simplesmente ”reaproveitar” ações de um planejamento para outro. ”Tudo muda de um ano para o outro”, observa. A cada novo planejamento é preciso fazer uma avaliação profunda para ter certeza de que não houve mudança de prioridades. ”Se estava previsto para o ano anterior e não foi executado, provavelmente não era prioridade”, avalia.
Para Dal Sasso, ações que não deram certo são passíveis de ajustes para que alcancem os resultados desejados. ”O planejamento é um sistema gerencial diário que reúne e integra as pessoas através de um modelo que estabeleça a qualidade dos caminhos que o negócio vai seguir”, explica. ”O grande diferencial de um bom planejamento está justamente neste exercício obrigatório e constante entre o prever, o planificar e o agir em conjunto pela espera dos avanços, resultados e mudanças”, diz. Encarando o planejamento desta forma, é possível resgatar uma idéia da gaveta com grandes chances de sucesso ao colocá-la em prática.
Sérgio Dal Sasso é consultor Empresarial, escritor e palestrante em temas ligados à administração de negócios, empreendedorismo, vendas, carreiras e educação corporativa. Portal: www.sergiodalsasso.com.br. Email: falecom@sergiodalsasso.com.br.
Aprenda como elaborar o documento que pode mudar para melhor os resultados da sua loja com as dicas de consultores.
Um cliente entrou na loja, mas saiu logo em seguida porque todos os vendedores estavam ocupados e ele não tinha tempo nem disposição de esperar para ser atendido. Outro cliente seguiu o mesmo caminho porque entrou na loja disposto a comprar o produto ”modelo A”, mas a loja só tinha o ”modelo B” para oferecer. Enquanto isso, numa rede social não muito distante dali, um cliente soltava os cachorros na loja porque cansou de esperar a entrega da mercadoria prometida para duas semanas atrás. Como se não bastasse, a loja concorrente, que fica na mesma rua, passou por uma grande reforma e reinaugurou em grande estilo com uma promoção de parar o trânsito.
Sabe qual a melhor maneira – e talvez a única – de não passar por nenhuma das situações acima? Planejamento! É por meio do planejamento que o lojista visualiza suas necessidades (mais funcionários, incremento no mix de produtos, presença digital, inovação no ambiente de loja, promoções especiais, entre outras) e estabelece as ações que deverá colocar em prática para supri-las. Mesmo que o ano já tenha começado, nunca é tarde para planejar. Para ajudar nesta tarefa, confira as dicas dos consultores Sérgio Dal Sasso e Cláudia Montezuma.
Por onde começar
O lojista sabe que precisa planejar, mas também precisa saber como dar início a essa tarefa de forma eficiente e organizada. ”Todo planejamento começa com as definições das estratégias a serem desenvolvidas”, diz Sérgio Dal Sasso, consultor, escritor e palestrante especializado em gestão de negócios e empreendedorismo. Já para Cláudia Montezuma, consultora especializada em varejo da Ponto de Referência, o primeiro passo para o planejamento deve ser avaliar muito bem a equipe da loja, seus potenciais, competências e habilidades. ”É importante ver em quais setores os funcionários precisam ser treinados, quem está com problemas, quem precisa ser mais incentivado e até quem não tem que ficar”, diz Cláudia. ”Nenhum planejamento anual se mostrará eficaz se as pessoas certas não estiverem nos lugares certos.”
Sobre os primeiros passos do planejamento, Sérgio Dal Sasso destaca que o lojista
precisa antes de tudo conhecer a fundo seu negócio. ”Isso depende da visão, da capacidade e do nível de conhecimento da equipe para formar um ‘pensar, desenvolver e planificar’ que retrate as reais possibilidades e caminhos para o desenvolvimento futuro das atividades”, diz. Na opinião do consultor, o primeiro passo para um planejamento reúne o que ele chama de ”pleno conhecimento” do que está sendo feito do negócio, com a inclusão de novos planos e investimentos que devem ser retratados de forma lógica em números.
”A ampliação da loja ou a inclusão de novos fornecedores impacta em perspectivas de crescimento em vendas, novos funcionários, novos treinamentos, mudanças do quadro funcional, etc. Todos estes detalhes devem ser considerados para que as projeções retratem e espelhem da melhor forma o que pode acontecer em relação às evoluções das atividades”, aponta.
Ingredientes indispensáveis
Como em qualquer atividade empresarial, o varejista precisa reunir alguns pré-requisitos para dar conta de uma tarefa essencial para o crescimento do negócio. E com o planejamento não é diferente. Disposição é apenas um dos muitos ingredientes que um lojista precisa ter para fazer do planejamento um sucesso. Cláudia Montezuma cita equipe motivada, vontade e determinação de atender muito bem, histórico dos números e análise das ações. Se o planejamento for para uma loja nova, a consultora sugere que o empreendedor busque informações em entidades representativas e também com outras empresas (concorrentes e fornecedores) do mesmo ramo de atuação.
Já Sérgio Dal Sasso, criatividade e inovação são dois ingredientes que não podem faltar. ”É algo a ser sempre estimulado, proposto e testado em cada etapa a ser desenvolvida e enriquecida pela participação do grupo”, explica o consultor. ”A missão de uma empresa depende da forma como conseguimos criar diferenciações das mínimas coisas e sempre pensando em poder desenvolver fórmulas que conquistem novos clientes e consigam criar fidelidade aos já conquistados.”
Cláudia Montezuma afirma que o importante no final de tudo é ter muito G.A.S., ou Gestão de Atendimento e Serviços. ”Se alguma coisa está dando muito certo, copie”, afirma. ”Não há nada de errado nisso e o segredo é copiar fazendo ainda melhor”. Ela diz que o lojista com verdadeira vocação e capacidade de implementação de idéias e ações saberá fazer isso. Mas adverte: por mais capacitado que seja, o lojista nunca vai conseguir fazer isso sozinho. ”Portanto, atenção ao pessoal é um ingrediente que não pode faltar”.
Seguindo a mesma linha, Sérgio Dal Sasso lembra que auto-avaliação é outro ingrediente que deve ser adicionado à receita de sucesso de um planejamento. ”Caso um lojista sinta que todo seu esforço não vem atingindo os objetivos, o mesmo deve reavaliar seu modelo, seus colaboradores e tudo o que movimenta seu negócio”, sugere. Dessa forma, na avaliação de Dal Sasso, o lojista troca o ”eu consigo” por uma visão do conjunto para desenvolver novas idéias. ”Normalmente nos limitamos quando achamos que podemos fazer tudo sozinhos, sem dividir responsabilidades, sem reconhecer as próprias imperfeições”, alerta Dal Sasso.
Planejamento realista
Quando decide colocar no papel o que deseja para seu estabelecimento é até compreensível que o lojista fuja um pouquinho da realidade e coloque metas e objetivos distantes de serem alcançados. O desafio é fazer um planejamento adequado à realidade da empresa e do mercado para que o que for planejado possa ser mesmo colocado em prática. ”Um sistema de planejamento sobrevive como objeto de gerenciamento de uma atividade lojista, quando conseguimos trabalhar de forma hábil, competente e periódica com o modelo de gestão”, ensina Dal Sasso. ”Assim, sua qualidade depende da velocidade e poder analítico do grupo para que se possa projetar, revisar e redirecionar caminhos quando isso se fizer necessário”, aponta.
Cláudia Montezuma diz que para que o planejamento esteja em sintonia com a realidade do negócio e do mercado, a primeira providência é estabelecer uma meta junto com todos. Para ela, nenhum resultado é bom o suficiente se não houver meta a atingir. ”A meta deve ser desafiadora, mas atingível para haver motivação”, lembra a consultora. O planejamento, ensina Cláudia Montezuma, deve ser mensurável e ”acompanhável”, o que não significa dizer que as metas devam ser apenas quantitativas. ”O lojista pode querer vender X, mas o cliente tem que querer comprar”, diz. ”Para que isso aconteça, é preciso pensar na qualidade da venda, estimular a atitude de servir da equipe e só então pensar nos números e no mercado.”
”Os mercados estão em permanente mudança, e todos que ficarem perdidos na multidão de lojas que fazem a mesma coisa estarão fadados ao fracasso”, diz Cláudia. ”Por isso, é importante analisar o mercado e planejar como sair da mesmice.” Neste contexto, Sérgio Dal Sasso resume dizendo que o lojista deve elaborar um planejamento que possa ser revisado com praticidade para permitir mudanças e tomadas de decisão com grande agilidade. ”Com isso, o lojista evita desperdícios e cria antecipadamente condições para uma movimentação rica em alternativas pela rentabilidade do negócio”, explica.
Participação da equipe
Não ouvir os funcionários da loja é abrir mão de uma vantagem competitiva que faz toda diferença. Um planejamento feito sem a participação deles corre sério risco de ficar no papel. ”Só quem participa se sente comprometido”, lembra Cláudia Montezuma. Além disso, na opinião da consultora, as empresas – inclusive no varejo – gastam muito dinheiro com pesquisas quando deveriam se lembrar que seus funcionários, especialmente aqueles que estão na ponta do negócio, como os vendedores, sabem muito.
O consultor Sérgio Dal Sasso vai além. Para ele, seja qual for o modelo de gestão da empresa, para o desenvolvimento do negócio é preciso trabalhar pelo crescimento da utilidade das funções. Ou seja, formar especialistas em cada área da empresa, o que favorecerá certamente a elaboração do planejamento. ”A grande vantagem dessa política é garantir mais velocidade e qualidade nas tomadas de decisões.”
Tire o plano da gaveta
Para quem já tem o hábito de fazer seu planejamento anual, o cuidado é com aquelas idéias e ações que por alguma circunstância não foram colocadas em prática. A consultora Cláudia Montezuma diz que não é recomendável simplesmente ”reaproveitar” ações de um planejamento para outro. ”Tudo muda de um ano para o outro”, observa. A cada novo planejamento é preciso fazer uma avaliação profunda para ter certeza de que não houve mudança de prioridades. ”Se estava previsto para o ano anterior e não foi executado, provavelmente não era prioridade”, avalia.
Para Dal Sasso, ações que não deram certo são passíveis de ajustes para que alcancem os resultados desejados. ”O planejamento é um sistema gerencial diário que reúne e integra as pessoas através de um modelo que estabeleça a qualidade dos caminhos que o negócio vai seguir”, explica. ”O grande diferencial de um bom planejamento está justamente neste exercício obrigatório e constante entre o prever, o planificar e o agir em conjunto pela espera dos avanços, resultados e mudanças”, diz. Encarando o planejamento desta forma, é possível resgatar uma idéia da gaveta com grandes chances de sucesso ao colocá-la em prática.
Sérgio Dal Sasso é consultor Empresarial, escritor e palestrante em temas ligados à administração de negócios, empreendedorismo, vendas, carreiras e educação corporativa. Portal: www.sergiodalsasso.com.br. Email: falecom@sergiodalsasso.com.br.
quinta-feira, 3 de março de 2011
Lula estreia na carreira de palestrante
Fonte: Exame.com
São Paulo - O ex-presidente Luiz Inácio Lula da Silva estreou hoje à noite na carreira de palestrante em evento promovido pela empresa coreana LG no Transamerica Expo Center, na capital paulista. Lula aproveitou a palestra paga exaltar seus oito anos de governo - o valor pela participação não foi confirmado oficialmente, mas entre profissionais da área de eventos consta que o cachê teria sido de R$ 200 mil.
A palestra durou 40 minutos. A imprensa, no entanto, teve acesso a apenas 15 minutos do discurso que se transformou em balanço de governo. "Nos oito anos do meu governo, foram criados 15 milhões de vagas com carteira assinada", ressaltou Lula, a uma plateia de cerca de mil empresário do setor varejista. O ex-presidente leu a maior parte da sua apresentação e destacou a importância de o governo federal ter atuado para a redução das desigualdades sociais. De acordo com Lula, é preciso trabalhar para que o povo brasileiro "continue sendo governado por gente que pensa em todos, e não apenas em uma parte". "Vinte milhões de pessoas saíram da pobreza e outros 36 milhões entraram para a classe média. É mais gente trabalhando e consumindo", enfatizou.
Durante o balanço, Lula destacou que em sua gestão o Brasil enfrentou a "pior crise do capitalismo mundial". O ex-presidente lembrou o episódio em que sofreu críticas por classificar a crise financeira mundial de "marolinha".
"Quando veio a crise econômica de 2008, eu disse que ia ser uma marolinha e fui achincalhado porque estava menosprezando a crise", afirmou. "Quando chegou a crise, em 2008, já tínhamos lançado o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) em 2007 e, portanto, já estávamos com um programa de desenvolvimento para o Brasil", lembrou.
O ex-presidente recordou ainda um episódio em que decidiu fazer um pronunciamento à nação para incentivar o consumo. "Eu tive uma atitude que nem todo político tem coragem de fazer", contou, ao comentar que havia assessores no governo federal que consideravam sua atitude arriscada." Eu, que passei a vida toda sendo contra o consumo, fiz apologia ao consumo", disse.
Dos feitos de seu governo, Lula citou os programas "Luz para Todos" e o "Minha Casa, Minha Vida", que, segundo ele, ajudaram a aquecer o mercado interno e promover o crescimento econômico num momento de crise. "Vocês perceberam que quando chega a energia o cidadão quer ter televisor, geladeira e aparelho de som", ressaltou. Mais adiante, o ex-presidente destacou que a confiança do brasileiro na economia ajudou o comércio varejista. "Nunca se vendeu tantos móveis e eletrodomésticos neste País."
Diante de uma plateia licenciosa, que o aplaudiu poucas vezes, Lula disse o Brasil era até então um País capitalista que não tinha capital de giro para as empresas. "Pobre não conseguia entrar em banco neste País", afirmou. O ex-presidente contou aos empresários um episódio vivido no auge da crise financeira, em que propôs à direção do Banco do Brasil que lançasse uma linha de financiamento para carros, mas foi alertado de que a instituição não tinha expertise nesse setor. "E quanto tempo a gente demora para formar essa tal de expertise?", questionou Lula, arrancando risos da plateia. Segundo ele, cúpula do Banco do Brasil respondeu que levaria cerca de dois anos. "Hoje o Banco do Brasil está financiando e não está tendo inadimplência" observou.
Ao listar os seus feitos na Presidência, Lula ressaltou que o crescimento econômico do País permitiu que a "maior capitalização da história da humanidade" fosse realizada em São Paulo. "Vocês vão pensar que foi nos Estados Unidos ou na Alemanha, mas a maior capitalização da história da humanidade foi em São Paulo, e foi a da Petrobras."
O ex-presidente aproveitou a palestra para pedir que as empresas da área de tecnologia trabalhem para toda a sociedade, e não para um grupo. "Não basta ter um terço da população tendo acesso a essas coisas. É preciso que toda a população tenha (o acesso)."
Lula afirmou também que os empresários são "protagonistas de um jeito novo do País dar certo". "Vocês são protagonistas da maior transformação do Brasil nos últimos anos", elogiou.
Pouco antes da palestra, o ex-presidente conheceu os lançamentos da LG no Brasil e testou novos produtos. A participação de Lula em um jantar estava prevista, mas ele deixou o evento alegando que pretendia visitar o ex-vice-presidente José Alencar, que está internado desde o início de fevereiro no Hospital Sírio-Libanês, na capital paulista.
São Paulo - O ex-presidente Luiz Inácio Lula da Silva estreou hoje à noite na carreira de palestrante em evento promovido pela empresa coreana LG no Transamerica Expo Center, na capital paulista. Lula aproveitou a palestra paga exaltar seus oito anos de governo - o valor pela participação não foi confirmado oficialmente, mas entre profissionais da área de eventos consta que o cachê teria sido de R$ 200 mil.
A palestra durou 40 minutos. A imprensa, no entanto, teve acesso a apenas 15 minutos do discurso que se transformou em balanço de governo. "Nos oito anos do meu governo, foram criados 15 milhões de vagas com carteira assinada", ressaltou Lula, a uma plateia de cerca de mil empresário do setor varejista. O ex-presidente leu a maior parte da sua apresentação e destacou a importância de o governo federal ter atuado para a redução das desigualdades sociais. De acordo com Lula, é preciso trabalhar para que o povo brasileiro "continue sendo governado por gente que pensa em todos, e não apenas em uma parte". "Vinte milhões de pessoas saíram da pobreza e outros 36 milhões entraram para a classe média. É mais gente trabalhando e consumindo", enfatizou.
Durante o balanço, Lula destacou que em sua gestão o Brasil enfrentou a "pior crise do capitalismo mundial". O ex-presidente lembrou o episódio em que sofreu críticas por classificar a crise financeira mundial de "marolinha".
"Quando veio a crise econômica de 2008, eu disse que ia ser uma marolinha e fui achincalhado porque estava menosprezando a crise", afirmou. "Quando chegou a crise, em 2008, já tínhamos lançado o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) em 2007 e, portanto, já estávamos com um programa de desenvolvimento para o Brasil", lembrou.
O ex-presidente recordou ainda um episódio em que decidiu fazer um pronunciamento à nação para incentivar o consumo. "Eu tive uma atitude que nem todo político tem coragem de fazer", contou, ao comentar que havia assessores no governo federal que consideravam sua atitude arriscada." Eu, que passei a vida toda sendo contra o consumo, fiz apologia ao consumo", disse.
Dos feitos de seu governo, Lula citou os programas "Luz para Todos" e o "Minha Casa, Minha Vida", que, segundo ele, ajudaram a aquecer o mercado interno e promover o crescimento econômico num momento de crise. "Vocês perceberam que quando chega a energia o cidadão quer ter televisor, geladeira e aparelho de som", ressaltou. Mais adiante, o ex-presidente destacou que a confiança do brasileiro na economia ajudou o comércio varejista. "Nunca se vendeu tantos móveis e eletrodomésticos neste País."
Diante de uma plateia licenciosa, que o aplaudiu poucas vezes, Lula disse o Brasil era até então um País capitalista que não tinha capital de giro para as empresas. "Pobre não conseguia entrar em banco neste País", afirmou. O ex-presidente contou aos empresários um episódio vivido no auge da crise financeira, em que propôs à direção do Banco do Brasil que lançasse uma linha de financiamento para carros, mas foi alertado de que a instituição não tinha expertise nesse setor. "E quanto tempo a gente demora para formar essa tal de expertise?", questionou Lula, arrancando risos da plateia. Segundo ele, cúpula do Banco do Brasil respondeu que levaria cerca de dois anos. "Hoje o Banco do Brasil está financiando e não está tendo inadimplência" observou.
Ao listar os seus feitos na Presidência, Lula ressaltou que o crescimento econômico do País permitiu que a "maior capitalização da história da humanidade" fosse realizada em São Paulo. "Vocês vão pensar que foi nos Estados Unidos ou na Alemanha, mas a maior capitalização da história da humanidade foi em São Paulo, e foi a da Petrobras."
O ex-presidente aproveitou a palestra para pedir que as empresas da área de tecnologia trabalhem para toda a sociedade, e não para um grupo. "Não basta ter um terço da população tendo acesso a essas coisas. É preciso que toda a população tenha (o acesso)."
Lula afirmou também que os empresários são "protagonistas de um jeito novo do País dar certo". "Vocês são protagonistas da maior transformação do Brasil nos últimos anos", elogiou.
Pouco antes da palestra, o ex-presidente conheceu os lançamentos da LG no Brasil e testou novos produtos. A participação de Lula em um jantar estava prevista, mas ele deixou o evento alegando que pretendia visitar o ex-vice-presidente José Alencar, que está internado desde o início de fevereiro no Hospital Sírio-Libanês, na capital paulista.
Meditaçao e a sua contribuição para Carreiras!
Autor: Marina Gaspar
Fonte: Canal RH
Em caso de estresse, ambiente competitivo e necessidade de comandar a equipe de forma mais harmoniosa, medite. A meditação pode não ser a solução para todos os problemas do ambiente de trabalho, mas dá uma bela ajuda para realizar as atividades e conduzir relações de trabalho de maneira mais saudável. Quem garante é dom Laurence Freeman, monge beneditino que há mais de 20 anos viaja ao redor do mundo ensinando as técnicas e benefícios da meditação cristã e vem ajudando executivos de grandes corporações ao redor do mundo a buscar o equilíbrio para lidar com as tensões do dia a dia com sucesso.
“O trabalho é uma parte essencial da vida; não há nada errado em estar ocupado, mesmo as pessoas que não estão em busca do lucro precisam trabalhar para sobreviver; para tanto, é imprescindível conseguir fazer o gerenciamento de tempo; e a gestão moderna e o coaching ensinam justamente como lidar com ele”, explica dom Laurence.
A meditação entra justamente como uma ferramenta para manter a mente, uma das dimensões que refletem o ser humano, sã e tem como um dos grandes trunfos permitir a serenidade necessária para o gerenciamento do tempo. “Se não tivermos habilidade para lidar com o tempo, caímos no estresse, depressão”, diz o religioso.
Dom Laurence explica que, hoje, meditação e trabalho não é uma combinação tão estranha quanto há duas décadas. Entre os adeptos da prática, ele cita um grande líder de um fundo de investimentos de Cingapura e um alto executivo do Fundo Monetário Internacional (FMI). São homens que vivem em ambientes de pressão extrema, mas meditam para melhor se relacionar com o próprio trabalho, com a equipe e aprimorar a capacidade de julgamento. A meditação, de acordo com o especialista, resgata o verdadeiro significado do trabalho, que é a felicidade de servir ao próximo.
Mulheres multifacetadas
A meditação hoje está muito mais próxima da filosofia e da prática do trabalho, assim como do conceito de liderança. “O componente espiritual da liderança mostra como o mundo dos negócios está mudando. Antes, mostrar-se humano demais era sinal de fraqueza, especialmente em um ambiente que era majoritariamente masculino”, explica. A sensibilidade das mulheres e a maior abertura à espiritualidade garantem a elas o reconhecimento que têm de serem multifacetadas. “Os homens costumam ser mais obcecados com assuntos específicos, enquanto as mulheres conseguem equilibrar mais ao mesmo tempo”, diz dom Laurence.
O monge explica que muitas vezes as pessoas perdem dinheiro em função do comportamento, daí outra vantagem de meditar. “Hoje temos muitas ferramentas para trabalhar, redes de comunicação que mesmo há apenas dez anos eram inimagináveis. Mas essas ferramentas podem virar armas”, diz dom Laurence, que cita a crise financeira de 2008 como um marco desse sistema em que líderes estão mais voltados para o exterior e não cuidam do espírito. “Nunca antes no trabalho foi importante ser e fazer. São partes complementares da jornada humana. Equilibrar vida feliz e trabalho precisa que aceitemos essa complementaridade e nos movamos também para o mundo espiritual. Todo equilíbrio se apoia em um paradoxo.”
Mais atenção
É o trabalho que une toda a humanidade e ele existe de diferentes formas porque o ser humano tem necessidades diversas a serem atendidas. Esse foco no outro é o centro do trabalho. A meditação, vista como um encontro espiritual e não voltado para o próprio indivíduo, tem como essência a atenção. Estimulada, ela gera benefícios na prática. “Sem atenção não nos relacionamos, não acabamos o que começamos, perdemos o contato com nós mesmos”, explica dom Laurence. Ele conta que pesquisas indicam que a distração é o que faz as pessoas infelizes e não o contrário. “Boa parte das distrações é gerada internamente. Em vez de se concentrar, às vezes a pessoa fica no e-mail, sai para tomar o café e uma hora depois ainda não terminou o trabalho que tinha para fazer. A meditação desenvolve a capacidade de atenção”, finaliza.
Fonte: Canal RH
Em caso de estresse, ambiente competitivo e necessidade de comandar a equipe de forma mais harmoniosa, medite. A meditação pode não ser a solução para todos os problemas do ambiente de trabalho, mas dá uma bela ajuda para realizar as atividades e conduzir relações de trabalho de maneira mais saudável. Quem garante é dom Laurence Freeman, monge beneditino que há mais de 20 anos viaja ao redor do mundo ensinando as técnicas e benefícios da meditação cristã e vem ajudando executivos de grandes corporações ao redor do mundo a buscar o equilíbrio para lidar com as tensões do dia a dia com sucesso.
“O trabalho é uma parte essencial da vida; não há nada errado em estar ocupado, mesmo as pessoas que não estão em busca do lucro precisam trabalhar para sobreviver; para tanto, é imprescindível conseguir fazer o gerenciamento de tempo; e a gestão moderna e o coaching ensinam justamente como lidar com ele”, explica dom Laurence.
A meditação entra justamente como uma ferramenta para manter a mente, uma das dimensões que refletem o ser humano, sã e tem como um dos grandes trunfos permitir a serenidade necessária para o gerenciamento do tempo. “Se não tivermos habilidade para lidar com o tempo, caímos no estresse, depressão”, diz o religioso.
Dom Laurence explica que, hoje, meditação e trabalho não é uma combinação tão estranha quanto há duas décadas. Entre os adeptos da prática, ele cita um grande líder de um fundo de investimentos de Cingapura e um alto executivo do Fundo Monetário Internacional (FMI). São homens que vivem em ambientes de pressão extrema, mas meditam para melhor se relacionar com o próprio trabalho, com a equipe e aprimorar a capacidade de julgamento. A meditação, de acordo com o especialista, resgata o verdadeiro significado do trabalho, que é a felicidade de servir ao próximo.
Mulheres multifacetadas
A meditação hoje está muito mais próxima da filosofia e da prática do trabalho, assim como do conceito de liderança. “O componente espiritual da liderança mostra como o mundo dos negócios está mudando. Antes, mostrar-se humano demais era sinal de fraqueza, especialmente em um ambiente que era majoritariamente masculino”, explica. A sensibilidade das mulheres e a maior abertura à espiritualidade garantem a elas o reconhecimento que têm de serem multifacetadas. “Os homens costumam ser mais obcecados com assuntos específicos, enquanto as mulheres conseguem equilibrar mais ao mesmo tempo”, diz dom Laurence.
O monge explica que muitas vezes as pessoas perdem dinheiro em função do comportamento, daí outra vantagem de meditar. “Hoje temos muitas ferramentas para trabalhar, redes de comunicação que mesmo há apenas dez anos eram inimagináveis. Mas essas ferramentas podem virar armas”, diz dom Laurence, que cita a crise financeira de 2008 como um marco desse sistema em que líderes estão mais voltados para o exterior e não cuidam do espírito. “Nunca antes no trabalho foi importante ser e fazer. São partes complementares da jornada humana. Equilibrar vida feliz e trabalho precisa que aceitemos essa complementaridade e nos movamos também para o mundo espiritual. Todo equilíbrio se apoia em um paradoxo.”
Mais atenção
É o trabalho que une toda a humanidade e ele existe de diferentes formas porque o ser humano tem necessidades diversas a serem atendidas. Esse foco no outro é o centro do trabalho. A meditação, vista como um encontro espiritual e não voltado para o próprio indivíduo, tem como essência a atenção. Estimulada, ela gera benefícios na prática. “Sem atenção não nos relacionamos, não acabamos o que começamos, perdemos o contato com nós mesmos”, explica dom Laurence. Ele conta que pesquisas indicam que a distração é o que faz as pessoas infelizes e não o contrário. “Boa parte das distrações é gerada internamente. Em vez de se concentrar, às vezes a pessoa fica no e-mail, sai para tomar o café e uma hora depois ainda não terminou o trabalho que tinha para fazer. A meditação desenvolve a capacidade de atenção”, finaliza.
terça-feira, 1 de março de 2011
A administração no Brasil (Entrevista Stephen Kanitz)
Autor: Entrevista com Stephen Kanitz
Fonte: www.administradores.com.br
Reverenciado por um número imenso de brasileiros, Kanitz é um tanto atípico, para o que estamos acostumados a entender como administrador no Brasil. Mestre em Administração de Empresas pela Harvard University, trouxe da experiência junto àquela que chama de "esquerda prática" dos Estados Unidos o pensamento que até hoje procura difundir aqui no hemisfério sul do continente: a Administração "socialmente responsável", onde o trabalhador tem mais espaço e o capitalista dono cede poder ao administrador profissional.
Em uma conversa franca e sem formalidades com a equipe da Revista Administradores, Kanitz falou tudo o que quis. Classificou como conservador o ensino em Administração no Brasil, revelou seu descontentamento com o ministério escolhido por Dilma e não poupou palavras contra os economistas, que, segundo ele, foram responsáveis pelo fim da sua coluna na revista Veja.
Administradores - Você disse uma vez, em um artigo, que os EUA são um país desenvolvido porque, diferentemente do Brasil, são geridos por administradores profissionais. Hoje, já temos inúmeras faculdades de Administração. Por outro lado, temos a consciência de que, apesar do alto número, muitos cursos deixam a desejar em qualidade. Será que nossa passagem para a era do administrador está seguindo o caminho certo?
Stephen Kanitz - Os EUA começaram essa fase em 1850. Então, nós estamos só 150 anos atrasados (risos)! Agora, lá e em todos os outros países, surgiu, na época, uma enorme antipatia dos intelectuais com relação às escolas de Administração. Nas escolas americanas, os intelectuais eram geralmente de esquerda e os administradores eram vistos como pessoas de direita. Até porque as primeiras escolas eram, realmente, para formar gerentes de empresas privadas familiares, que a gente conhece tão bem no Brasil. Em 1910, entretanto, surgiu nos EUA algo que não aconteceu em lugar nenhum do mundo. A esquerda mais prática - que é a de Harvard, onde eu estudei - percebeu que o administrador ia ser uma força política muito forte, e as empresas familiares iriam ser substituídas pelas de capital aberto e democrático, onde o administrador seria a peça chave, no lugar do capitalista dono. Então, Harvard muda esse negativismo, pensando assim: "vamos pegar esses administradores do nosso lado, e não do lado dos capitalistas. Vamos criar, então, o curso socialmente responsável". No Brasil, a animosidade dos intelectuais contra os administradores é visível até hoje. Você veja, a Universidade de São Paulo expulsou o MBA de lá. E isso é até assustador, porque 10% do ICMS do estado de São Paulo vai para as universidades públicas estaduais. Ou seja, nós temos os professores que, apesar de receberem 10% do imposto que é arrecadado pelas empresas, são contra o ensino de Administração.
No início do ano, fizemos uma enquete em nosso site onde perguntamos se "administrar é apenas para profissionais devidamente formados em Administração", e a maioria respondeu que "não, pois qualquer pessoa pode desenvolver as habilidades e competências necessárias para administrar, independente da área de formação". Você acha que isso reflete o descontentamento da classe com a qualidade dos cursos?
Nós não temos administradores (ensinando). Eu estudei lá na USP com engenheiros de produção, que tinham, claro, visão de engenheiros. É complicado. Nós não temos, ainda, o Peter Drucker do Brasil. Aliás, não temos uma coluna. O Drucker, há 60 anos, tinha uma coluna semanal nas grandes revistas. Aqui, eu tinha uma coluna mensal na Veja, mas acabou. Tem um que escreve para a Carta Capital e tem o Max Gehringer, mas ele fala sobre recursos humanos, como arranjar um emprego, essas coisas, não é sobre administração estratégica.
De que modo, então, podemos chegar a um patamar ideal?
Nós vamos precisar depurar algumas faculdades que estão fazendo caça-níquel. A própria palavra MBA já foi tomada. Tem escola de Economia fazendo curso de MBA. Tem faculdade oferecendo MBA em Direito. Aí complica mesmo, porque a população acha que qualquer um pode ser administrador. Isso o Conselho Federal de Administração tinha que processar. Você não poder roubar o nome de Mestrado em Administração de Negócios para usar em outros cursos.
"Nós administradores temos a missão de realizar o sonho dos outros", afirma
Como deve ser pensada a Administração do Brasil - tanto a pública quanto a das empresas – de modo que possamos gerir de forma eficiente esse futuro promissor que tanto se fala em nosso país?
Nós não criamos, ainda, no Brasil, as escolas de Administração socialmente responsáveis. Isso começou em 1910 na Harvard Business School e, em 1970, quando eu estudei lá, fiquei muito surpreso, porque tinha um sabor de esquerda que a gente não via no Brasil. As nossas escolas de Administração são muito de direita. Além do mais, nós não temos nas universidades públicas do Brasil, pasmem, faculdades de Administração. Normalmente, é um departamento dentro de uma escola de Economia, Administração e Contabilidade. Enfim, nós estamos muito atrasados. Inclusive, eu já desisti de achar que nós vamos ter em breve a era do administrador. Em 2010, eu até torci e lutei para que o Henrique Meirelles fosse candidato (a presidente) - e ele queria isso, eu sei, até o ajudei bastante - mas ele não foi. Inclusive, o último artigo que eu escrevi na Veja foi "O administrador de esquerda", no intuito de fazer a cabeça da nossa extrema esquerda de que o administrador não é só o de direita, existe também o de esquerda. Não de extrema esquerda, porque nós conseguimos implantar as nossas ideias sem sermos revolucionários. A gente vai implantando devergarzinho, pouco a pouco.
Você se considera, então, um administrador de esquerda?
É, eu nem sabia disso, mas Harvard me ensinou a ser preocupado com o trabalhador, o fornecedor, o cliente. Há 15 anos eu criei o primeiro site de voluntariado do Brasil, o primeiro site de filantropia e o Prêmio Bem Eficente, para dar visibilidade às entidades que tivessem boas práticas. E aí os jornalistas perguntavam por que eu estava fazendo aquilo. Eles diziam: "você é homem". E aí, quando eu perguntava o que tinha a ver, eles diziam que o social era coisa de mulher, porque no Brasil há esse costume de as primeiras damas cuidarem desse tipo de ação e os homens se preocuparem com a taxa de juros, a taxa de câmbio, essas coisas. Eu não me considero de esquerda no sentido de ser a favor da estatização, por exemplo, algo que, obviamente, é ineficiente. Eu também sou contra o fato de termos um economista mandando em dezenas de estatais como a gente vê no Brasil. Eu acredito na descentralização. Eu sou a favor da empresa socialmente democrática, onde o trabalhador pode comprar as ações da empresa onde ele trabalha. Aqui é negado isso. Quem trabalha nos Correios, por exemplo, não pode comprar ações de lá.
Você acha que há características que são necessárias de modo específico aos administradores brasileiros?
A minha grande bandeira é que você tem de criar um estilo de administração próprio do país onde você está. Eu vejo a HSM trazendo, ano após ano, gurus americanos, como se não existissem gurus de administração no Brasil. Nomes como Peter Drucker, (Gary) Hamel e outros já vieram ao Brasil e ficaram todos falando um monte de bobagens, sem entender nada do país, e a gente acreditando. Isso é assustador! Há 15 anos, no meu livro "Brasil que dá certo", eu deixei bem claro que o futuro seriam os produtos populares, mercados de baixa renda, coisa para pobre. E todos os livros de administração diziam que não, tem que fazer inovação, produtos com alta tecnologia. E eu falei que não. Como você quer inovar, quando 90% dos seus clientes nunca compraram o seu produto? A Wolkswagen é um exemplo disso. Foram 40 anos com o fusca, e nunca mudava.
Qual a diferença que você enxerga entre o administrador e os profissionais de outras áreas que ocupam cargos de gestão?
Olha, o administrador tem a função de ser sistêmico. A função primordial é não permitir que os problemas se acumulem. Nós estamos lá para encher a paciência de todo mundo e analisar os problemas corretamente. Qual o grande problema do Brasil? Nós deixamos os nossos problemas se acumularem. Tomar decisões é outro ponto. Muitas vezes, acha-se que é melhor tomar uma decisão errada do que demorar para tomar. Só que, se você tomar uma decisão errada, logo, logo você vai descobrir que errou. Eu fiquei muito triste por nenhum administrador ter sido escolhido para a equipe de Dilma. O Henrique Meirelles, que é um exímio administrador, fez uma coisa extraordinária pelo Brasil, que foi criar reservas. Mesmo assim, a esquerda mais radical vetou a continuação dele, considerando-o um administrador de direita, ligado a bancos. Lembre-se de que a esquerda soviética liquidou - matou, mesmo - todo o segundo escalão administrativo da Rússia. Destruíram os controles gerenciais e criaram a autogestão dos trabalhadores, como se eles pudessem autogerir-se, algo que é muito comum ainda entre a esquerda, mas que, na verdade, não é bem assim. Você tem que ter o administrador que pense sistemicamente, que se preocupe com tudo.
No Brasil, em vez de nos basearmos em Harvard, preferimos o lado soviético: a gente não gosta do administrador. Nós somos 2 milhões, mas quem manda nesse país são 30 mil economistas, que são muito influentes, têm colunas em todos os jornais, escrevem o tempo todo. Inclusive, me derrubaram da Veja, porque eu falava mal deles e elogiava o administrador de esquerda, que era Meirelles.
Vocês administradores têm que tomar uma rédea política e perceber que são importantes. Eu já estou velho. Mas vocês, que ainda são jovens, têm a missão de mostrar para a esquerda brasileira que nós não somos esse bicho de sete cabeças e seremos um excelente aliado.
Você acredita que os problemas brasileiros decorrem da forma como nós vemos o administrador e o empreendedor por aqui?
Nós temos uma tradição muito pequena de administradores. Em 94 tínhamos 300 escolas de Administração, mas nós não temos poder político, não temos o reconhecimento que deveríamos ter. A sociedade está dando um tiro no pé ao valorizar mais o economista do que o administrador. Outra coisa é que aqui estamos muito acostumados a dizer que precisamos incentivar os empreendedores. Mas nós precisamos entender que o empresário e o empreendedor estão preocupados em realizar seus próprios sonhos. Nós administradores temos a missão de realizar o sonho dos outros. Tá lá o Eike Batista, porque ele brilhante e tal, porque realiza todos os sonhos dele. E os sonhos da sociedade?
Fonte: www.administradores.com.br
Reverenciado por um número imenso de brasileiros, Kanitz é um tanto atípico, para o que estamos acostumados a entender como administrador no Brasil. Mestre em Administração de Empresas pela Harvard University, trouxe da experiência junto àquela que chama de "esquerda prática" dos Estados Unidos o pensamento que até hoje procura difundir aqui no hemisfério sul do continente: a Administração "socialmente responsável", onde o trabalhador tem mais espaço e o capitalista dono cede poder ao administrador profissional.
Em uma conversa franca e sem formalidades com a equipe da Revista Administradores, Kanitz falou tudo o que quis. Classificou como conservador o ensino em Administração no Brasil, revelou seu descontentamento com o ministério escolhido por Dilma e não poupou palavras contra os economistas, que, segundo ele, foram responsáveis pelo fim da sua coluna na revista Veja.
Administradores - Você disse uma vez, em um artigo, que os EUA são um país desenvolvido porque, diferentemente do Brasil, são geridos por administradores profissionais. Hoje, já temos inúmeras faculdades de Administração. Por outro lado, temos a consciência de que, apesar do alto número, muitos cursos deixam a desejar em qualidade. Será que nossa passagem para a era do administrador está seguindo o caminho certo?
Stephen Kanitz - Os EUA começaram essa fase em 1850. Então, nós estamos só 150 anos atrasados (risos)! Agora, lá e em todos os outros países, surgiu, na época, uma enorme antipatia dos intelectuais com relação às escolas de Administração. Nas escolas americanas, os intelectuais eram geralmente de esquerda e os administradores eram vistos como pessoas de direita. Até porque as primeiras escolas eram, realmente, para formar gerentes de empresas privadas familiares, que a gente conhece tão bem no Brasil. Em 1910, entretanto, surgiu nos EUA algo que não aconteceu em lugar nenhum do mundo. A esquerda mais prática - que é a de Harvard, onde eu estudei - percebeu que o administrador ia ser uma força política muito forte, e as empresas familiares iriam ser substituídas pelas de capital aberto e democrático, onde o administrador seria a peça chave, no lugar do capitalista dono. Então, Harvard muda esse negativismo, pensando assim: "vamos pegar esses administradores do nosso lado, e não do lado dos capitalistas. Vamos criar, então, o curso socialmente responsável". No Brasil, a animosidade dos intelectuais contra os administradores é visível até hoje. Você veja, a Universidade de São Paulo expulsou o MBA de lá. E isso é até assustador, porque 10% do ICMS do estado de São Paulo vai para as universidades públicas estaduais. Ou seja, nós temos os professores que, apesar de receberem 10% do imposto que é arrecadado pelas empresas, são contra o ensino de Administração.
No início do ano, fizemos uma enquete em nosso site onde perguntamos se "administrar é apenas para profissionais devidamente formados em Administração", e a maioria respondeu que "não, pois qualquer pessoa pode desenvolver as habilidades e competências necessárias para administrar, independente da área de formação". Você acha que isso reflete o descontentamento da classe com a qualidade dos cursos?
Nós não temos administradores (ensinando). Eu estudei lá na USP com engenheiros de produção, que tinham, claro, visão de engenheiros. É complicado. Nós não temos, ainda, o Peter Drucker do Brasil. Aliás, não temos uma coluna. O Drucker, há 60 anos, tinha uma coluna semanal nas grandes revistas. Aqui, eu tinha uma coluna mensal na Veja, mas acabou. Tem um que escreve para a Carta Capital e tem o Max Gehringer, mas ele fala sobre recursos humanos, como arranjar um emprego, essas coisas, não é sobre administração estratégica.
De que modo, então, podemos chegar a um patamar ideal?
Nós vamos precisar depurar algumas faculdades que estão fazendo caça-níquel. A própria palavra MBA já foi tomada. Tem escola de Economia fazendo curso de MBA. Tem faculdade oferecendo MBA em Direito. Aí complica mesmo, porque a população acha que qualquer um pode ser administrador. Isso o Conselho Federal de Administração tinha que processar. Você não poder roubar o nome de Mestrado em Administração de Negócios para usar em outros cursos.
"Nós administradores temos a missão de realizar o sonho dos outros", afirma
Como deve ser pensada a Administração do Brasil - tanto a pública quanto a das empresas – de modo que possamos gerir de forma eficiente esse futuro promissor que tanto se fala em nosso país?
Nós não criamos, ainda, no Brasil, as escolas de Administração socialmente responsáveis. Isso começou em 1910 na Harvard Business School e, em 1970, quando eu estudei lá, fiquei muito surpreso, porque tinha um sabor de esquerda que a gente não via no Brasil. As nossas escolas de Administração são muito de direita. Além do mais, nós não temos nas universidades públicas do Brasil, pasmem, faculdades de Administração. Normalmente, é um departamento dentro de uma escola de Economia, Administração e Contabilidade. Enfim, nós estamos muito atrasados. Inclusive, eu já desisti de achar que nós vamos ter em breve a era do administrador. Em 2010, eu até torci e lutei para que o Henrique Meirelles fosse candidato (a presidente) - e ele queria isso, eu sei, até o ajudei bastante - mas ele não foi. Inclusive, o último artigo que eu escrevi na Veja foi "O administrador de esquerda", no intuito de fazer a cabeça da nossa extrema esquerda de que o administrador não é só o de direita, existe também o de esquerda. Não de extrema esquerda, porque nós conseguimos implantar as nossas ideias sem sermos revolucionários. A gente vai implantando devergarzinho, pouco a pouco.
Você se considera, então, um administrador de esquerda?
É, eu nem sabia disso, mas Harvard me ensinou a ser preocupado com o trabalhador, o fornecedor, o cliente. Há 15 anos eu criei o primeiro site de voluntariado do Brasil, o primeiro site de filantropia e o Prêmio Bem Eficente, para dar visibilidade às entidades que tivessem boas práticas. E aí os jornalistas perguntavam por que eu estava fazendo aquilo. Eles diziam: "você é homem". E aí, quando eu perguntava o que tinha a ver, eles diziam que o social era coisa de mulher, porque no Brasil há esse costume de as primeiras damas cuidarem desse tipo de ação e os homens se preocuparem com a taxa de juros, a taxa de câmbio, essas coisas. Eu não me considero de esquerda no sentido de ser a favor da estatização, por exemplo, algo que, obviamente, é ineficiente. Eu também sou contra o fato de termos um economista mandando em dezenas de estatais como a gente vê no Brasil. Eu acredito na descentralização. Eu sou a favor da empresa socialmente democrática, onde o trabalhador pode comprar as ações da empresa onde ele trabalha. Aqui é negado isso. Quem trabalha nos Correios, por exemplo, não pode comprar ações de lá.
Você acha que há características que são necessárias de modo específico aos administradores brasileiros?
A minha grande bandeira é que você tem de criar um estilo de administração próprio do país onde você está. Eu vejo a HSM trazendo, ano após ano, gurus americanos, como se não existissem gurus de administração no Brasil. Nomes como Peter Drucker, (Gary) Hamel e outros já vieram ao Brasil e ficaram todos falando um monte de bobagens, sem entender nada do país, e a gente acreditando. Isso é assustador! Há 15 anos, no meu livro "Brasil que dá certo", eu deixei bem claro que o futuro seriam os produtos populares, mercados de baixa renda, coisa para pobre. E todos os livros de administração diziam que não, tem que fazer inovação, produtos com alta tecnologia. E eu falei que não. Como você quer inovar, quando 90% dos seus clientes nunca compraram o seu produto? A Wolkswagen é um exemplo disso. Foram 40 anos com o fusca, e nunca mudava.
Qual a diferença que você enxerga entre o administrador e os profissionais de outras áreas que ocupam cargos de gestão?
Olha, o administrador tem a função de ser sistêmico. A função primordial é não permitir que os problemas se acumulem. Nós estamos lá para encher a paciência de todo mundo e analisar os problemas corretamente. Qual o grande problema do Brasil? Nós deixamos os nossos problemas se acumularem. Tomar decisões é outro ponto. Muitas vezes, acha-se que é melhor tomar uma decisão errada do que demorar para tomar. Só que, se você tomar uma decisão errada, logo, logo você vai descobrir que errou. Eu fiquei muito triste por nenhum administrador ter sido escolhido para a equipe de Dilma. O Henrique Meirelles, que é um exímio administrador, fez uma coisa extraordinária pelo Brasil, que foi criar reservas. Mesmo assim, a esquerda mais radical vetou a continuação dele, considerando-o um administrador de direita, ligado a bancos. Lembre-se de que a esquerda soviética liquidou - matou, mesmo - todo o segundo escalão administrativo da Rússia. Destruíram os controles gerenciais e criaram a autogestão dos trabalhadores, como se eles pudessem autogerir-se, algo que é muito comum ainda entre a esquerda, mas que, na verdade, não é bem assim. Você tem que ter o administrador que pense sistemicamente, que se preocupe com tudo.
No Brasil, em vez de nos basearmos em Harvard, preferimos o lado soviético: a gente não gosta do administrador. Nós somos 2 milhões, mas quem manda nesse país são 30 mil economistas, que são muito influentes, têm colunas em todos os jornais, escrevem o tempo todo. Inclusive, me derrubaram da Veja, porque eu falava mal deles e elogiava o administrador de esquerda, que era Meirelles.
Vocês administradores têm que tomar uma rédea política e perceber que são importantes. Eu já estou velho. Mas vocês, que ainda são jovens, têm a missão de mostrar para a esquerda brasileira que nós não somos esse bicho de sete cabeças e seremos um excelente aliado.
Você acredita que os problemas brasileiros decorrem da forma como nós vemos o administrador e o empreendedor por aqui?
Nós temos uma tradição muito pequena de administradores. Em 94 tínhamos 300 escolas de Administração, mas nós não temos poder político, não temos o reconhecimento que deveríamos ter. A sociedade está dando um tiro no pé ao valorizar mais o economista do que o administrador. Outra coisa é que aqui estamos muito acostumados a dizer que precisamos incentivar os empreendedores. Mas nós precisamos entender que o empresário e o empreendedor estão preocupados em realizar seus próprios sonhos. Nós administradores temos a missão de realizar o sonho dos outros. Tá lá o Eike Batista, porque ele brilhante e tal, porque realiza todos os sonhos dele. E os sonhos da sociedade?
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