Fonte: Jornal o estado de São Paulo
O endividamento do brasileiro atingiu nível recorde. A dívida total das famílias no cartão de crédito, cheque especial, financiamento bancário, crédito consignado, crédito para compra de veículos e imóveis, incluindo recursos do Sistema Financeiro da Habitação (SFH), corresponde a 40% da massa anual de rendimentos do trabalho e dos benefícios pagos pela Previdência Social no País, aponta um estudo da LCA Consultores ao qual o ‘Estado’ teve acesso.
Se, do dia para noite, os bancos e as financeiras decidissem cobrar a dívida total das pessoas físicas, isto é, juros e o empréstimo principal, que chegou a R$ 653 bilhões em abril, cada brasileiro teria de entregar o equivalente a 4,8 meses de rendimento para zerar as pendências. Os cálculos levam em conta a estimativa da massa de rendimentos nacional, não apenas nas seis regiões metropolitanas.
Em dezembro de 2009, a dívida das famílias estava em R$ 485 bilhões, subiu para R$ 524 bilhões em abril do ano passado e, em abril deste ano atingiu R$ 653 bilhões. Apesar dos ganhos de renda registrados nesse período, as dívidas abocanharam uma parcela cada vez maior dos rendimentos da população. Quase um ano e meio atrás, a dívida equivalia a 35% da renda anual ou 4,2 meses de rendimento. Em abril deste ano, subiu para 40% da renda ou 4,8 meses de rendimento.
"Houve uma forte aceleração do endividamento", afirma o economista Wermeson França, responsável pelo estudo. Ele observa que uma conjugação favorável de fatores levou à disparada do endividamento do consumidor. O pano de fundo foi o crescimento econômico registrado no ano passado, quando o Produto Interno Bruto (PIB) cresceu 7,5%. Além disso, bancos e financeiras abriram as torneiras do crédito, com juros menores e prazos a perder de vista.
Dados de outro estudo intitulado "Radiografia do Endividamento das Famílias nas Capitais Brasileiras", da Federação do Comércio do Estado de São Paulo (Fecomércio-SP), confirmam o avanço do endividamento do consumidor. De janeiro a maio deste ano, 64%, em média, das famílias que vivem nas 27 capitais do País tinham dívidas, ante 61% em igual período de 2010. O valor médio da dívida aumentou quase 18%, de R$ 1.298 mensais, entre janeiro e maio do ano passado, para R$ 1.527 mensais em igual período deste ano.
Depois da explosão do consumo no ano passado, Altamiro Carvalho, assessor econômico da Fecomércio-SP, diz que as medidas de aperto no crédito editadas pelo do Banco Central no fim de 2010, a elevação dos juros e a redução dos prazos dos financiamentos tiveram grande influência sobre o aumento da dívidas das famílias neste início de ano. "As vendas do comércio a partir de março apontam para uma forte desaceleração do consumo", afirma o economista, justificando que a dívida vem crescendo nos últimos meses por causa dos juros.
Sérgio Dal Sasso: consultor palestrante administração, empreendedorismo e carreiras
Organização de empresas de A à Z - Gestão e treinamentos
segunda-feira, 25 de julho de 2011
sexta-feira, 22 de julho de 2011
O setor textil e a desindustrialização nacional (Por Ivo Rosset)
Fonte: folha de São Paulo
A indústria têxtil brasileira vive sua maior crise e, se nada for feito pelo governo no sentido de reavivá-la, 2,5 milhões de empregos correm o risco de evaporar em questão de poucos anos.
O alerta é de Ivo Rosset, proprietário do Grupo Rosset, que detém 65% do mercado de produção de tecidos no país e também as marcas Valisère e Cia. Marítima.
O elo fraco da cadeia que alimenta essa indústria, de acordo com ele, está no setor das confecções (corte e costura dos tecidos para a produção de roupas), que têm sofrido com a concorrência das mercadorias chinesas, mais baratas e nem por isso com qualidade inferior.
"Nada foi feito nos últimos 20 anos. O país está caminhando para a desindustrialização e o governo não está agindo", afirma.
Rosset é um dos empresários com melhor trânsito em Brasília. Encontrou-se com Lula e com Dilma diversas vezes. Conversa frequentemente com o ministro Guido Mantega. Foi um dos primeiros empresários a apoiar o PT e filiou-se ao partido em 2009.
Há um mês, esteve na capital federal como representante do setor têxtil, quando apresentou uma proposta de aliviar a carga tributária das confecções adotando o regime do Simples como imposto único, independentemente do faturamento.
Como vai a indústria têxtil no país?
Ivo Rosset - De um lado, temos a produção de tecidos, que também sofre com a concorrência chinesa. Como o segmento de tecido plano (produção de tecidos para camisas sociais, por exemplo). Várias fecharam em Americana, que é um grande centro de produção.
Existia também um mercado enorme para produtos como a viscose com fio elastano. Mas os chineses entraram a um preço que não dava para competir. Todos que produziam pararam. E as grandes malharias no Sul estão com problema, elas eram muito mais fortes do que hoje.
E as confecções?
A confecção é o polo que está mais focado na competição com a China. Se não resistir, vai atingir o setor como um todo, pois são as confecções que compram os tecidos que produzimos. Comparando a situação de uma costureira brasileira com a chinesa, a distorção é enorme. Aqui, um funcionário custa para o empregador 2,4 vezes a mais que o salário dele. Por isso propomos o regime do Simples -dessa forma as confecções pagariam 12% sobre tudo.
Por que só as confecções?
Conversando com a presidente, dei um exemplo. Uma empresa de confecção com 2.000 pessoas talvez fature o equivalente a 5% de uma indústria automobilística que também tem 2.000 pessoas. E a confecção não vai suportar a concorrência chinesa. É uma cadeia que emprega muita gente e está destinada a desaparecer caso não se faça algo com muita urgência. Estamos falando de 2,5 milhões de empregos diretos e um universo de 8 milhões.
Em que estágio estamos?
Crítico. Toda rede varejista importava de 5% a 10%, agora é de 35% a 40%.
Há gente quebrando?
O pessoal vai fechando. Muitos estão saindo do Brasil e indo para a China. Outro dia conversei com um fabricante de um outro setor, da Mundial, do Rio Grande do Sul. A ação dele disparou na Bolsa porque sua rentabilidade aumentou. Ele fechou tudo que tinha de produção no país e foi fabricar na China. Estamos matando emprego nosso e dando emprego pra chinês.
A Marcopolo [fabricante de ônibus] foi embora, está produzindo em outro lugar e mandando os ônibus para cá. Vai chegar um momento em que ou transfiro as atividades da Rosset para fora ou sei lá o que vai acontecer.
O que mais pode ser feito?
Nós estamos dentro de um modelo que não muda há 20, 30 anos e que só teve aumento de carga tributária. Na China, eles têm quase 80 milhões de pessoas empregadas nesse segmento. Não sou favorável ao método deles. Dão albergue e comida às pessoas, mas não pagam previdência. E o salário não passa de US$ 100, enquanto aqui é de US$ 1.000, fora a carga tributária. Nosso funcionário é mais eficiente que o chinês. Só que o sistema não ajuda.
O sr. está se referindo à moeda forte e à taxa de juros?
Estamos assistindo ao filminho sem fazer nada. Pior que isso, há Estados como Santa Catarina que incentivam a importação baixando o ICMS. Essa é a maior afronta ao Brasil que já vi.
O país está caminhando para a desindustrialização?
Total. A questão é: queremos ou não ser um país industrializado? Se sim, as medidas precisam ser imediatas. Se não, vamos nos tornar um país de serviços. Só que vamos pagar um preço muito alto lá na frente. Veja o que aconteceu com os Estados Unidos, com o desastre da indústria automobilística, por exemplo. O país agora chora os empregos perdidos e não consegue reempregar.
Existe abandono do setor pelo governo?
Não diria abandono, mas diria que o governo está sem saber direito o que fazer. Eles ouvem, mas não vejo ação. Não sei qual a dificuldade que existe, se é burocracia.
E o BNDES?
Não adianta dar cortisona, é preciso repensar o modelo. Aplicar o Simples a todas as confecções, sem limite de faturamento, é uma mudança radical. Daí, sim, o BNDES pode entrar. E não são grandes investimentos, é coisinha pouca, bem menos do que a fusão do Abilio [Diniz, do Pão de Açúcar].
A indústria têxtil brasileira vive sua maior crise e, se nada for feito pelo governo no sentido de reavivá-la, 2,5 milhões de empregos correm o risco de evaporar em questão de poucos anos.
O alerta é de Ivo Rosset, proprietário do Grupo Rosset, que detém 65% do mercado de produção de tecidos no país e também as marcas Valisère e Cia. Marítima.
O elo fraco da cadeia que alimenta essa indústria, de acordo com ele, está no setor das confecções (corte e costura dos tecidos para a produção de roupas), que têm sofrido com a concorrência das mercadorias chinesas, mais baratas e nem por isso com qualidade inferior.
"Nada foi feito nos últimos 20 anos. O país está caminhando para a desindustrialização e o governo não está agindo", afirma.
Rosset é um dos empresários com melhor trânsito em Brasília. Encontrou-se com Lula e com Dilma diversas vezes. Conversa frequentemente com o ministro Guido Mantega. Foi um dos primeiros empresários a apoiar o PT e filiou-se ao partido em 2009.
Há um mês, esteve na capital federal como representante do setor têxtil, quando apresentou uma proposta de aliviar a carga tributária das confecções adotando o regime do Simples como imposto único, independentemente do faturamento.
Como vai a indústria têxtil no país?
Ivo Rosset - De um lado, temos a produção de tecidos, que também sofre com a concorrência chinesa. Como o segmento de tecido plano (produção de tecidos para camisas sociais, por exemplo). Várias fecharam em Americana, que é um grande centro de produção.
Existia também um mercado enorme para produtos como a viscose com fio elastano. Mas os chineses entraram a um preço que não dava para competir. Todos que produziam pararam. E as grandes malharias no Sul estão com problema, elas eram muito mais fortes do que hoje.
E as confecções?
A confecção é o polo que está mais focado na competição com a China. Se não resistir, vai atingir o setor como um todo, pois são as confecções que compram os tecidos que produzimos. Comparando a situação de uma costureira brasileira com a chinesa, a distorção é enorme. Aqui, um funcionário custa para o empregador 2,4 vezes a mais que o salário dele. Por isso propomos o regime do Simples -dessa forma as confecções pagariam 12% sobre tudo.
Por que só as confecções?
Conversando com a presidente, dei um exemplo. Uma empresa de confecção com 2.000 pessoas talvez fature o equivalente a 5% de uma indústria automobilística que também tem 2.000 pessoas. E a confecção não vai suportar a concorrência chinesa. É uma cadeia que emprega muita gente e está destinada a desaparecer caso não se faça algo com muita urgência. Estamos falando de 2,5 milhões de empregos diretos e um universo de 8 milhões.
Em que estágio estamos?
Crítico. Toda rede varejista importava de 5% a 10%, agora é de 35% a 40%.
Há gente quebrando?
O pessoal vai fechando. Muitos estão saindo do Brasil e indo para a China. Outro dia conversei com um fabricante de um outro setor, da Mundial, do Rio Grande do Sul. A ação dele disparou na Bolsa porque sua rentabilidade aumentou. Ele fechou tudo que tinha de produção no país e foi fabricar na China. Estamos matando emprego nosso e dando emprego pra chinês.
A Marcopolo [fabricante de ônibus] foi embora, está produzindo em outro lugar e mandando os ônibus para cá. Vai chegar um momento em que ou transfiro as atividades da Rosset para fora ou sei lá o que vai acontecer.
O que mais pode ser feito?
Nós estamos dentro de um modelo que não muda há 20, 30 anos e que só teve aumento de carga tributária. Na China, eles têm quase 80 milhões de pessoas empregadas nesse segmento. Não sou favorável ao método deles. Dão albergue e comida às pessoas, mas não pagam previdência. E o salário não passa de US$ 100, enquanto aqui é de US$ 1.000, fora a carga tributária. Nosso funcionário é mais eficiente que o chinês. Só que o sistema não ajuda.
O sr. está se referindo à moeda forte e à taxa de juros?
Estamos assistindo ao filminho sem fazer nada. Pior que isso, há Estados como Santa Catarina que incentivam a importação baixando o ICMS. Essa é a maior afronta ao Brasil que já vi.
O país está caminhando para a desindustrialização?
Total. A questão é: queremos ou não ser um país industrializado? Se sim, as medidas precisam ser imediatas. Se não, vamos nos tornar um país de serviços. Só que vamos pagar um preço muito alto lá na frente. Veja o que aconteceu com os Estados Unidos, com o desastre da indústria automobilística, por exemplo. O país agora chora os empregos perdidos e não consegue reempregar.
Existe abandono do setor pelo governo?
Não diria abandono, mas diria que o governo está sem saber direito o que fazer. Eles ouvem, mas não vejo ação. Não sei qual a dificuldade que existe, se é burocracia.
E o BNDES?
Não adianta dar cortisona, é preciso repensar o modelo. Aplicar o Simples a todas as confecções, sem limite de faturamento, é uma mudança radical. Daí, sim, o BNDES pode entrar. E não são grandes investimentos, é coisinha pouca, bem menos do que a fusão do Abilio [Diniz, do Pão de Açúcar].
quinta-feira, 14 de julho de 2011
Febre Virtual: consumidores e negócios
Fonte: GS&MD
Internautas, consumidores de diversas tribos, idades e hábitos, estão intensificando sua frequência e tempo de uso das mídias e ferramentas virtuais. À medida que se familiarizam e adquirem mais confiança no mundo virtual, aumentam seu consumo e compras online através das diversas “telinhas” disponíveis pela cidade.
Não é somente o PC que cumpre esse papel. Hoje já compramos via terminal quando vamos ao cinema, realizando a chamada compra self check-out. Muitos compram via celular e buscam online as ofertas, produtos e melhores preços de dentro das lojas físicas, buscando a melhor negociação. Wireless é um termo usual; “wi-fi zone” virou hábito em cafés, livrarias, aeroportos e shopping centers pela cidade; e pacotes de dados já estão disponíveis em planos diários e pré-pagos em chips das diversas operadoras móveis.
Tablets e smartphones se tornaram a coqueluche do momento e ocupam as primeiras posições em um ranking de preferências para as premiações de vendedores, presentes de aniversários e indulgências. Filas para pré-lançamentos, uso em aviões, restaurantes e salas de cinema... Bebês que ainda nem falam já brincam com aplicativos educativos de seus pais e, assim, as coisas caminham em uma velocidade incontrolável, no ritmo da informação, inovação e acesso democratizados, descomplicados e intuitivos.
Alguns insights recém-saídos do forno sinalizam a importância de continuar esse monitoramento atento para confirmar e reforçar tendências identificadas há dois anos ou mostrar novas rotas:
O perfil médio de consumo global online é de 37 anos de idade, dois anos mais jovem que o levantado em 2009. Isso, em termos globais, sinaliza perspectivas de aumento de consumo e maior probabilidade de migração de “light online buyers” para “medium” e “heavy online buyers”, à medida que os anos passam e os internautas sentem-se mais ambientados e confortáveis com as experiências de compra virtuais. A tecnologia, as empresas e marcas formadoras de opinião, a mídia, os meios de comunicação e as ofertas disponíveis têm papel fundamental nessa tendência.
No Brasil, a idade média dos consumidores virtuais atingiu 34 anos em 2011, amadurecendo dos 29 anos medidos em 2009. Reflexo de uma intensa democratização do acesso aos meios virtuais; melhoria da tecnologia de banda larga disponível; e aumento de usuários de celulares, notebooks e PCs em casa, no trabalho, nas instituições de ensino e nas diversas Lan Houses espalhadas pelo país. A maior visibilidade dos meios virtuais aporta credibilidade crescente aos meios de compra online e às marcas e bandeiras cada vez mais referendadas por outros consumidores, que postam seus depoimentos em comunidades e redes sociais, reforçados pelos sistemas de pagamento seguros atestados por usuários satisfeitos e recorrentes.
Para o mercado brasileiro, essa é uma oportunidade ímpar de alavancagem do consumo digital e da fidelização, influenciando a sociedade como um todo, por ser um dos principais pontos de entrada ao novo hábito de consumo virtual.
Em 2011, o percentual global de indivíduos que já comprou ou compra online continua estável, representando 88% da amostra de consumidores entre 16 e 64 anos (mista entre mulheres e homens). Já no Brasil, esse percentual, que era de 92% e levantava uma gama de oportunidades ao mercado local, saltou para 96%, confirmando o movimento irreversível de comportamento de consumo multicanal. Isso sinaliza pontos de atenção e a relevância de implementar ações imediatas por parte das indústrias de bens de consumo, serviços e varejo em geral. E também de reendereçar “drivers”, formas de precificação, ofertas e portfólios de produtos, ações comerciais e promocionais, visibilidade e quotas de investimento em cada meio de comunicação. Tudo precisa ser revisto de forma dinâmica e contínua com a ótica de um consumidor mais atento, mais acelerado e mais informado, que compartilha e busca novas experiências.
A quebra de barreiras de acesso ao mundo global com sua diversidade de opções, ofertas, produtos, lançamentos, novidades e inovação é fator relevante a ser considerado no mercado local. No Brasil, por exemplo, em 2011, 45% dos compradores online realizaram compras em websites de fora do país, compras que antigamente só poderiam ser realizadas se houvesse um deslocamento físico do comprador ao exterior ou através de uma encomenda a algum viajante. Esse número surpreende e sinaliza a importância de desenvolver estratégias corporativas locais com visão global. O consumidor sem barreiras busca o melhor que existe, sem fronteiras. É o que ele espera encontrar esteja onde estiver: o melhor negócio, o melhor produto, a melhor oportunidade, a melhor experiência de compra.
Nunca antes na história o consumidor mundial e brasileiro se apoderou tanto de seu domínio pela informação e consequente poder de negociação. Se em 2009 o Brasil já estava bem acima da média global em relação àqueles que buscam as melhores ofertas de preços na internet, em 2011 houve um aumento de oito pontos percentuais nesse comportamento, contra quatro pontos na média global, pelo impacto da agilidade do mercado, que traz consigo as inovações e a livre concorrência, também influenciadas pelo comportamento pós-crise mundial (que trouxe mudanças irreversíveis nos hábitos globais). Como equacionar esta relação custo X benefício X experiência de compras e valor agregado? Como equacionar essa equação financeira dentro das empresas e fazer com que seus negócios continuem em expansão? Esse é um dos maiores desafios das empresas no mundo globalizado do consumo.
Um dos fatores de grande atenção e importância é ressaltar o relevante papel das lojas físicas no movimento crescente e irreversível do multicanal. No Brasil, 27% dos compradores online consideram a presença da loja física como o fator mais importante na escolha da compra online. É uma questão de credibilidade: “se eu vejo e ela existe, então é real”, pensa o brasileiro, que é aberto a novidades, mas tem um comportamento diferenciado em relação aos países da Europa, por exemplo. Desenvolver estratégias multicanal e implementá-las de forma harmoniosa e percebida em seus diversos pontos de contato com os consumidores é uma tarefa complexa, essencial para o crescimento e ganho de mercado das principais marcas de consumo.
Internautas, consumidores de diversas tribos, idades e hábitos, estão intensificando sua frequência e tempo de uso das mídias e ferramentas virtuais. À medida que se familiarizam e adquirem mais confiança no mundo virtual, aumentam seu consumo e compras online através das diversas “telinhas” disponíveis pela cidade.
Não é somente o PC que cumpre esse papel. Hoje já compramos via terminal quando vamos ao cinema, realizando a chamada compra self check-out. Muitos compram via celular e buscam online as ofertas, produtos e melhores preços de dentro das lojas físicas, buscando a melhor negociação. Wireless é um termo usual; “wi-fi zone” virou hábito em cafés, livrarias, aeroportos e shopping centers pela cidade; e pacotes de dados já estão disponíveis em planos diários e pré-pagos em chips das diversas operadoras móveis.
Tablets e smartphones se tornaram a coqueluche do momento e ocupam as primeiras posições em um ranking de preferências para as premiações de vendedores, presentes de aniversários e indulgências. Filas para pré-lançamentos, uso em aviões, restaurantes e salas de cinema... Bebês que ainda nem falam já brincam com aplicativos educativos de seus pais e, assim, as coisas caminham em uma velocidade incontrolável, no ritmo da informação, inovação e acesso democratizados, descomplicados e intuitivos.
Alguns insights recém-saídos do forno sinalizam a importância de continuar esse monitoramento atento para confirmar e reforçar tendências identificadas há dois anos ou mostrar novas rotas:
O perfil médio de consumo global online é de 37 anos de idade, dois anos mais jovem que o levantado em 2009. Isso, em termos globais, sinaliza perspectivas de aumento de consumo e maior probabilidade de migração de “light online buyers” para “medium” e “heavy online buyers”, à medida que os anos passam e os internautas sentem-se mais ambientados e confortáveis com as experiências de compra virtuais. A tecnologia, as empresas e marcas formadoras de opinião, a mídia, os meios de comunicação e as ofertas disponíveis têm papel fundamental nessa tendência.
No Brasil, a idade média dos consumidores virtuais atingiu 34 anos em 2011, amadurecendo dos 29 anos medidos em 2009. Reflexo de uma intensa democratização do acesso aos meios virtuais; melhoria da tecnologia de banda larga disponível; e aumento de usuários de celulares, notebooks e PCs em casa, no trabalho, nas instituições de ensino e nas diversas Lan Houses espalhadas pelo país. A maior visibilidade dos meios virtuais aporta credibilidade crescente aos meios de compra online e às marcas e bandeiras cada vez mais referendadas por outros consumidores, que postam seus depoimentos em comunidades e redes sociais, reforçados pelos sistemas de pagamento seguros atestados por usuários satisfeitos e recorrentes.
Para o mercado brasileiro, essa é uma oportunidade ímpar de alavancagem do consumo digital e da fidelização, influenciando a sociedade como um todo, por ser um dos principais pontos de entrada ao novo hábito de consumo virtual.
Em 2011, o percentual global de indivíduos que já comprou ou compra online continua estável, representando 88% da amostra de consumidores entre 16 e 64 anos (mista entre mulheres e homens). Já no Brasil, esse percentual, que era de 92% e levantava uma gama de oportunidades ao mercado local, saltou para 96%, confirmando o movimento irreversível de comportamento de consumo multicanal. Isso sinaliza pontos de atenção e a relevância de implementar ações imediatas por parte das indústrias de bens de consumo, serviços e varejo em geral. E também de reendereçar “drivers”, formas de precificação, ofertas e portfólios de produtos, ações comerciais e promocionais, visibilidade e quotas de investimento em cada meio de comunicação. Tudo precisa ser revisto de forma dinâmica e contínua com a ótica de um consumidor mais atento, mais acelerado e mais informado, que compartilha e busca novas experiências.
A quebra de barreiras de acesso ao mundo global com sua diversidade de opções, ofertas, produtos, lançamentos, novidades e inovação é fator relevante a ser considerado no mercado local. No Brasil, por exemplo, em 2011, 45% dos compradores online realizaram compras em websites de fora do país, compras que antigamente só poderiam ser realizadas se houvesse um deslocamento físico do comprador ao exterior ou através de uma encomenda a algum viajante. Esse número surpreende e sinaliza a importância de desenvolver estratégias corporativas locais com visão global. O consumidor sem barreiras busca o melhor que existe, sem fronteiras. É o que ele espera encontrar esteja onde estiver: o melhor negócio, o melhor produto, a melhor oportunidade, a melhor experiência de compra.
Nunca antes na história o consumidor mundial e brasileiro se apoderou tanto de seu domínio pela informação e consequente poder de negociação. Se em 2009 o Brasil já estava bem acima da média global em relação àqueles que buscam as melhores ofertas de preços na internet, em 2011 houve um aumento de oito pontos percentuais nesse comportamento, contra quatro pontos na média global, pelo impacto da agilidade do mercado, que traz consigo as inovações e a livre concorrência, também influenciadas pelo comportamento pós-crise mundial (que trouxe mudanças irreversíveis nos hábitos globais). Como equacionar esta relação custo X benefício X experiência de compras e valor agregado? Como equacionar essa equação financeira dentro das empresas e fazer com que seus negócios continuem em expansão? Esse é um dos maiores desafios das empresas no mundo globalizado do consumo.
Um dos fatores de grande atenção e importância é ressaltar o relevante papel das lojas físicas no movimento crescente e irreversível do multicanal. No Brasil, 27% dos compradores online consideram a presença da loja física como o fator mais importante na escolha da compra online. É uma questão de credibilidade: “se eu vejo e ela existe, então é real”, pensa o brasileiro, que é aberto a novidades, mas tem um comportamento diferenciado em relação aos países da Europa, por exemplo. Desenvolver estratégias multicanal e implementá-las de forma harmoniosa e percebida em seus diversos pontos de contato com os consumidores é uma tarefa complexa, essencial para o crescimento e ganho de mercado das principais marcas de consumo.
terça-feira, 12 de julho de 2011
Revolução: gerações, equipes e negócios
(Sérgio Dal Sasso, consultor, escritor e palestrante. Palestras de alta performance: empreendedorismo, negócios e vendas, profissões e carreiras. Portal: www.sergiodalsasso.com.br)
Para não avançar, basta não se exercitar para que a ausência da musculatura provoque atrofias nas suas asas. Seja qual for à condição que dispomos para um exercer saudável e produtivo das coisas, não podemos permitir que o conforto tenha um significado de preguiça por se sentir assentado ou que a ansiedade e impaciência venha a precipitar vôos sem que haja horas adequadas pela experiência para comprovar as habilidades.
No administrar das gerações e em negócios devemos sempre lembrar que são os sistemas que formam os resultados e que estes são inflexíveis em relação à lógica de que são as vendas e seus custos que fazem o lucro, e que pensando nisso nossos times devem reunir um corpo único capaz de interagir e realizar um trabalho que responda acima das necessidades dos consumidores, sem dispensar a atenção ao quanto “n vezes” proporcionarmos satisfação aos outros em relação ao que valemos.
O que muda em relação ao passado é que antes podíamos conviver na forma de galinheiros fechados, através de uma estrutura bem definida, induzida para fazer cumprir suas tarefas diante de um cenário onde as galinhas repetiam todos os dias às mesmas obrigações, para garantir, num mercado de baixas opções, a líquida e certa participação de mercado.
Hoje do galinheiro e para quem já percebeu que o galo tem que cantar a toda hora, até o poleiro foi adaptado, não se tem mais cercas, e do modelo passado vem sendo feito algo que satisfaça as pequenas (pessoas) e grandes empresas que por lá acordarem pelos objetivos comuns.
Das galinhas que originalmente eram treinadas para um sim senhor hierárquico, que as deixavam gordinhas (boas para panela) e paradinhas (ótimas para a produção de ovos), sobrou a necessidade de retornarem ao seu estado selvagem, mais ágeis e potencialmente capazes de realizarem seus pequenos vôos, de olho no mercado e no conjunto necessário para o seu domínio.
Apoiados por esses novos modelos, outros pássaros, incluindo as águias, passaram a perceber a importância de se encontrar com meios que integrassem conforto, objetividade e possibilidades, fazendo com que suas características mais individualistas, determinadas, ansiosas e conectadas pudessem ser sentidas, aproveitadas e compartilhadas, em ambientes onde o jovem é a reunião pela média ponderada do tudo de bom, entre esses 20 ou 80, para fazer o diferencial entre as equipes, suas sabedorias e vitórias.
A palavra competitividade é quem manda nas estratégias dos negócios, a para ser o tal do mercado, mais do que se achar que somos o dono da bola, é preciso enfrentar o desafio de estar, conviver e se sentir dentro do jogo, onde entendimento e participação levam em consideração, tanto as frentes que atacam, como as que defendem, unindo a ousadia com a cautela para a sustentação e viabilização dos feitos.
Um time que faz deve conter a sabedoria do lidar e ter bases para influenciar e negociar entendendo que o valor de um negócio não se define pela idade de marcas ou das pessoas, mas pela preservação, renovações e inclusões de tudo que contribuir na redução de falhas diante do refinamento da qualidade decisória e das ações.
PALESTRANTE SÉRGIO DAL SASSO
Alta performance em : empreendedorismo, negócios e vendas, profissões e carreiras
Vídeo Institucional:
http://www.youtube.com/watch?v=UdlfW8IOQv0&feature=player_embedded
www.sergiodalsasso.com.br
falecom@sergiodalsasso.com.br
Para não avançar, basta não se exercitar para que a ausência da musculatura provoque atrofias nas suas asas. Seja qual for à condição que dispomos para um exercer saudável e produtivo das coisas, não podemos permitir que o conforto tenha um significado de preguiça por se sentir assentado ou que a ansiedade e impaciência venha a precipitar vôos sem que haja horas adequadas pela experiência para comprovar as habilidades.
No administrar das gerações e em negócios devemos sempre lembrar que são os sistemas que formam os resultados e que estes são inflexíveis em relação à lógica de que são as vendas e seus custos que fazem o lucro, e que pensando nisso nossos times devem reunir um corpo único capaz de interagir e realizar um trabalho que responda acima das necessidades dos consumidores, sem dispensar a atenção ao quanto “n vezes” proporcionarmos satisfação aos outros em relação ao que valemos.
O que muda em relação ao passado é que antes podíamos conviver na forma de galinheiros fechados, através de uma estrutura bem definida, induzida para fazer cumprir suas tarefas diante de um cenário onde as galinhas repetiam todos os dias às mesmas obrigações, para garantir, num mercado de baixas opções, a líquida e certa participação de mercado.
Hoje do galinheiro e para quem já percebeu que o galo tem que cantar a toda hora, até o poleiro foi adaptado, não se tem mais cercas, e do modelo passado vem sendo feito algo que satisfaça as pequenas (pessoas) e grandes empresas que por lá acordarem pelos objetivos comuns.
Das galinhas que originalmente eram treinadas para um sim senhor hierárquico, que as deixavam gordinhas (boas para panela) e paradinhas (ótimas para a produção de ovos), sobrou a necessidade de retornarem ao seu estado selvagem, mais ágeis e potencialmente capazes de realizarem seus pequenos vôos, de olho no mercado e no conjunto necessário para o seu domínio.
Apoiados por esses novos modelos, outros pássaros, incluindo as águias, passaram a perceber a importância de se encontrar com meios que integrassem conforto, objetividade e possibilidades, fazendo com que suas características mais individualistas, determinadas, ansiosas e conectadas pudessem ser sentidas, aproveitadas e compartilhadas, em ambientes onde o jovem é a reunião pela média ponderada do tudo de bom, entre esses 20 ou 80, para fazer o diferencial entre as equipes, suas sabedorias e vitórias.
A palavra competitividade é quem manda nas estratégias dos negócios, a para ser o tal do mercado, mais do que se achar que somos o dono da bola, é preciso enfrentar o desafio de estar, conviver e se sentir dentro do jogo, onde entendimento e participação levam em consideração, tanto as frentes que atacam, como as que defendem, unindo a ousadia com a cautela para a sustentação e viabilização dos feitos.
Um time que faz deve conter a sabedoria do lidar e ter bases para influenciar e negociar entendendo que o valor de um negócio não se define pela idade de marcas ou das pessoas, mas pela preservação, renovações e inclusões de tudo que contribuir na redução de falhas diante do refinamento da qualidade decisória e das ações.
PALESTRANTE SÉRGIO DAL SASSO
Alta performance em : empreendedorismo, negócios e vendas, profissões e carreiras
Vídeo Institucional:
http://www.youtube.com/watch?v=UdlfW8IOQv0&feature=player_embedded
www.sergiodalsasso.com.br
falecom@sergiodalsasso.com.br
Recursos Humanos: Gestão e Integração
Autor: Caio Lauer
Fonte: Catho
A Mexichem Brasil, detentora da marca Amanco, acaba de anunciar a contratação da nova diretora de Recursos Humanos da empresa. Adriana Oliveira Garcia acumula 15 anos de sólida experiência em gestão de pessoas, tendo ocupado cargos executivos no Brasil, México e Estados Unidos, em empresas como Merck Sharp & Dohme, Ambev, Gillette e Abbott.
Adriana Garcia será responsável pela gestão e integração da área de RH, que faz parte do processo de incorporação das empresas da Mexichem no Brasil - Amanco, Plastubos, Bidim e Doutores da Construção.
Ela conta sobre sua carreira, fala da responsabilidade do RH nas organizações e relata os principais desafios que terá em relação à gestão de pessoas, com a expansão e fortalecimento do grupo no Brasil.
Conte-nos sobre sua formação profissional.
Sou formada em Relações Públicas, pela Universidade Braz Cubas, com pós-graduação em Marketing, na Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e MBA em Recursos Humanos, na Universidade de São Paulo (USP).
Desde o início da carreira profissional trabalhou com RH? Como foi este início?
Comecei a trabalhar na Brahma com comunicação interna, que estava alinhada à minha graduação e, naquela época, essa área fazia parte da estrutura de Recursos Humanos da empresa. Esse foi meu primeiro contato com o segmento e as oportunidades foram aparecendo para atuar também com treinamento, desenvolvimento, recrutamento, seleção e assim, de forma gradativa, fui assumindo outras responsabilidades dentro de RH e até me firmar neste setor.
Como recebeu o convite para atuar na Mexichem Brasil?
Eu atuava no segmento farmacêutico e a possibilidade de vir para a Mexichem trouxe a oportunidade de conhecer outro mercado, que é o de Construção Civil. A expansão e o crescimento deste segmento me atraíram bastante – cresceu mais de 10% em 2010 – e este foi um dos fatores que considerei para trabalhar na organização. Atualmente, somos líderes na América Latina.
Por nove anos consecutivos, a Mexichem é considerada uma das melhores para trabalhar no Brasil e por quatro anos esteve entre as empresas modelo de sustentabilidade, ambas pela revista Exame. Então, com minha vinda, vi que poderia contribuir com o negócio da corporação, com a gestão estratégica de RH, considerando todos estes fatores que mencionei.
Quais os maiores desafios nesta integração entre as empresas da Mexichem Brasil?
O primeiro desafio é garantir o alinhamento do RH à estratégia de negócios da companhia em implementar um processo integrado de gestão de talentos, que sirva para atrair, desenvolver e reter os melhores profissionais. Também tenho a responsabilidade de harmonizar todas as políticas e práticas de RH para nossas operações em todas as incorporações do Grupo e garantir que a própria estrutura de RH esteja projetada para acomodar a expansão da organização, que se tornou mais complexa após a integração de novas marcas.
De que maneira o RH da empresa caminhará junto com as metas da Mexichem Global de fortalecimento e ampliação da marca?
Por meio dos processos de contratação, desenvolvimento e retenção de nossos talentos. O Grupo está crescendo e esta incorporação de empresas é um passo desta evolução, mas não é o fim deste ciclo. A expectativa é que a Mexichem cresça cada vez mais no Brasil e a área de RH é fundamental, pois assegura que a companhia terá excelente profissionais para focar no desenvolvimento da corporação e para trabalhar a solidificação dos negócios no país.
Você é uma profissional com atuação internacional. Como enxerga o RH das empresas brasileiras em relação à gestão de pessoas?
Tive duas experiências residindo no exterior, mas atuei em toda América Latina e Estados Unidos. De forma geral, não percebo muita diferença entre a forma de trabalho dos RHs dos países do exterior e do Brasil. Com o processo de globalização, todas as empresas estão muito conectadas em termos de gestão de pessoas e de práticas de negócios. Quando enxergamos os projetos das organizações brasileiras, existe muito alinhamento com o que é feito lá fora.
Obviamente, existem diferenças culturais. Nos EUA, por exemplo, existe um centro de serviços compartilhado de RH, que atende por telefone. Na América Latina, vi pouquíssimas empresas atuando desta forma porque temos uma cultura onde ainda é importante o “olho no olho”.
Deixe um recado para os profissionais de RH.
Acredito que Recursos Humanos está vivendo um momento favorável. Depois de muito tempo em que o RH foi visto como apenas Departamento Pessoal ou organizador de “festinhas” de final de ano, hoje, toda empresa deseja e precisa da participação da área como parte estratégica.
Os profissionais precisam aproveitar este momento para se aproximar mais dos negócios das empresas, para contribuir e poder mostrar como o RH pode somar como um todo.
Fonte: Catho
A Mexichem Brasil, detentora da marca Amanco, acaba de anunciar a contratação da nova diretora de Recursos Humanos da empresa. Adriana Oliveira Garcia acumula 15 anos de sólida experiência em gestão de pessoas, tendo ocupado cargos executivos no Brasil, México e Estados Unidos, em empresas como Merck Sharp & Dohme, Ambev, Gillette e Abbott.
Adriana Garcia será responsável pela gestão e integração da área de RH, que faz parte do processo de incorporação das empresas da Mexichem no Brasil - Amanco, Plastubos, Bidim e Doutores da Construção.
Ela conta sobre sua carreira, fala da responsabilidade do RH nas organizações e relata os principais desafios que terá em relação à gestão de pessoas, com a expansão e fortalecimento do grupo no Brasil.
Conte-nos sobre sua formação profissional.
Sou formada em Relações Públicas, pela Universidade Braz Cubas, com pós-graduação em Marketing, na Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e MBA em Recursos Humanos, na Universidade de São Paulo (USP).
Desde o início da carreira profissional trabalhou com RH? Como foi este início?
Comecei a trabalhar na Brahma com comunicação interna, que estava alinhada à minha graduação e, naquela época, essa área fazia parte da estrutura de Recursos Humanos da empresa. Esse foi meu primeiro contato com o segmento e as oportunidades foram aparecendo para atuar também com treinamento, desenvolvimento, recrutamento, seleção e assim, de forma gradativa, fui assumindo outras responsabilidades dentro de RH e até me firmar neste setor.
Como recebeu o convite para atuar na Mexichem Brasil?
Eu atuava no segmento farmacêutico e a possibilidade de vir para a Mexichem trouxe a oportunidade de conhecer outro mercado, que é o de Construção Civil. A expansão e o crescimento deste segmento me atraíram bastante – cresceu mais de 10% em 2010 – e este foi um dos fatores que considerei para trabalhar na organização. Atualmente, somos líderes na América Latina.
Por nove anos consecutivos, a Mexichem é considerada uma das melhores para trabalhar no Brasil e por quatro anos esteve entre as empresas modelo de sustentabilidade, ambas pela revista Exame. Então, com minha vinda, vi que poderia contribuir com o negócio da corporação, com a gestão estratégica de RH, considerando todos estes fatores que mencionei.
Quais os maiores desafios nesta integração entre as empresas da Mexichem Brasil?
O primeiro desafio é garantir o alinhamento do RH à estratégia de negócios da companhia em implementar um processo integrado de gestão de talentos, que sirva para atrair, desenvolver e reter os melhores profissionais. Também tenho a responsabilidade de harmonizar todas as políticas e práticas de RH para nossas operações em todas as incorporações do Grupo e garantir que a própria estrutura de RH esteja projetada para acomodar a expansão da organização, que se tornou mais complexa após a integração de novas marcas.
De que maneira o RH da empresa caminhará junto com as metas da Mexichem Global de fortalecimento e ampliação da marca?
Por meio dos processos de contratação, desenvolvimento e retenção de nossos talentos. O Grupo está crescendo e esta incorporação de empresas é um passo desta evolução, mas não é o fim deste ciclo. A expectativa é que a Mexichem cresça cada vez mais no Brasil e a área de RH é fundamental, pois assegura que a companhia terá excelente profissionais para focar no desenvolvimento da corporação e para trabalhar a solidificação dos negócios no país.
Você é uma profissional com atuação internacional. Como enxerga o RH das empresas brasileiras em relação à gestão de pessoas?
Tive duas experiências residindo no exterior, mas atuei em toda América Latina e Estados Unidos. De forma geral, não percebo muita diferença entre a forma de trabalho dos RHs dos países do exterior e do Brasil. Com o processo de globalização, todas as empresas estão muito conectadas em termos de gestão de pessoas e de práticas de negócios. Quando enxergamos os projetos das organizações brasileiras, existe muito alinhamento com o que é feito lá fora.
Obviamente, existem diferenças culturais. Nos EUA, por exemplo, existe um centro de serviços compartilhado de RH, que atende por telefone. Na América Latina, vi pouquíssimas empresas atuando desta forma porque temos uma cultura onde ainda é importante o “olho no olho”.
Deixe um recado para os profissionais de RH.
Acredito que Recursos Humanos está vivendo um momento favorável. Depois de muito tempo em que o RH foi visto como apenas Departamento Pessoal ou organizador de “festinhas” de final de ano, hoje, toda empresa deseja e precisa da participação da área como parte estratégica.
Os profissionais precisam aproveitar este momento para se aproximar mais dos negócios das empresas, para contribuir e poder mostrar como o RH pode somar como um todo.
sexta-feira, 8 de julho de 2011
200 paises 200 anos 4 minutos
Uma visão e revisão do mundo em 04 minutos! Confiram, pois é muito interessante....
Geração Y: entre empresas e mercados
Fonte: Canal RH
Autor: Julio Caldeira
Pouco pacientes, conectados, individualistas, ansiosos. Muito já se falou sobre as características da tal geração Y, sobretudo quando se trata do universo do trabalho. Não existe fórmula mágica para atrair e reter os jovens talentos, mas muitas empresas vêm obtendo sucesso com estratégias capazes de atender às expectativas destes profissionais. Quase sempre, são ações que buscam tirar proveito do próprio comportamento deles. “A minha geração, a X, primeiro trabalhava para depois cobrar [a contrapartida]. Hoje, os jovens perguntam primeiro o que vão ganhar”, exemplifica Luana Matos, diretora de desenvolvimento organizacional da Nextel Brasil, operadora de telefonia móvel na qual 47% da força de trabalho são da geração Y.
Garantir a contrapartida esperada pelo esforço e comprometimento desses novos profissionais tem sido uma das principais estratégias de gestão da empresa. Entre os desafios está saciar a “fome” por desenvolvimento e recompensa. Para segurar esses profissionais, a Nextel aposta no reconhecimento, por meio de programas que chegam até a premiar os funcionários com passagens para o exterior. “Por experiência, a gente vê que essa questão do reconhecimento é muito importante para os jovens”, comenta Luana.
Um ambiente de trabalho que prima pela informalidade também funciona como atrativo para a geração Y. Para isso, vale até uma pelada com o presidente da companhia, Sergio Chaia, que joga futebol quase que semanalmente com o time da Nextel. A informalidade também facilita o acesso dos funcionários a seus superiores. “Qualquer colaborador tem acesso direto até ao presidente. É um tipo de relação que foge daquela coisa convencional, mais hierarquizada, burocrática.” Sem contar, claro, a qualidade de vida, demanda que ganha contornos mais fortes entre os jovens. A questão levou a Nextel a legitimar ações nesse campo como um objetivo estratégico oficial da empresa. Um primeiro passo é o programa Você Em Equilíbrio, do qual fazem parte um portal de serviços na internet e um espaço físico voltado para o relaxamento dentro da organização. “Tudo foi feito com base nos inputs que essa geração deu e continua dando para gente”, revela Luana.
Desafio é capacitar os gestores
Conhecida como sinônimo de primeiro emprego, a rede de lanchonetes McDonald’s vem dobrando os esforços para convencer a mão de obra, formada 90% por jovens, a seguir carreira na empresa. Para Ana Apolaro, diretora de RH da Arcos Dourados, franqueada master da rede no Brasil, o principal obstáculo é capacitar os gestores para lidar com as necessidades desses jovens, como individualidade e autonomia. “As empresas que não tiverem um olhar mais generoso para esses jovens não irão atraí-los”, acredita a executiva. Ela explica que eles querem discutir as escalas de trabalho, por exemplo, e não têm a percepção de que cada coisa tem sua hora, pois se acham no direito de definir eles próprios o timing das coisas.
Na tentativa de atender às necessidades dos jovens, a empresa criou um programa batizado de Operações de Incentivos, que reúne um conjunto de iniciativas com o intuito de estimular e manter a motivação dos colaboradores. Um exemplo é a chamada McLand, que prevê a instalação de computadores nas lojas, com acesso liberado aos funcionários para navegação na web em seus horários de pausa. Outra ação, que chega a ter 98% de adesão, são os concursos motivacionais, que chegam a 20 por ano. Um deles é o Voice of McDonald’s (Voz do McDonald’s), para despertar talentos artísticos. “São ações que valorizam conhecimento, atitude, comportamento”, diz Ana.
Ansiedade produtiva
Enquanto para muitas companhias o senso de urgência dos jovens constitui um terreno movediço, para outras essa característica é combustível para o negócio. É o caso da empresa carioca de consultoria e desenvolvimento em engenharia de gestão Visagio, que tem 200 funcionários, sendo o mais velho com 34 anos. “O jovem se adapta melhor ao perfil do trabalho na Visagio”, explica um dos sócios fundadores, Caio Fiuza. Segundo ele, a ansiedade típica dessa geração é constantemente trabalhada nas ações de gestão de pessoal, mas, ao mesmo tempo, é usada como combustível, pois a empresa incentiva o crescimento rápido. O resultado dessa tática de “sopra e apaga” é um profissional motivado na medida, garante o executivo.
O ambiente na Visagio é favorável a isso, com estímulo à liderança e baixa hierarquia. “Nosso escritório não tem baias. O fundador da empresa usa o espaço que estiver disponível – pode ser ao lado do estagiário, do consultor, do gerente de projeto, não tem distinção nenhuma.” Para reter os jovens talentos, as políticas são baseadas em planos de carreira bem definidos e feedback periódicos. Assim, o funcionário sabe exatamente o que tem que fazer para chegar onde deseja, e recebe sinalizações se está ou não no caminho certo.
Autor: Julio Caldeira
Pouco pacientes, conectados, individualistas, ansiosos. Muito já se falou sobre as características da tal geração Y, sobretudo quando se trata do universo do trabalho. Não existe fórmula mágica para atrair e reter os jovens talentos, mas muitas empresas vêm obtendo sucesso com estratégias capazes de atender às expectativas destes profissionais. Quase sempre, são ações que buscam tirar proveito do próprio comportamento deles. “A minha geração, a X, primeiro trabalhava para depois cobrar [a contrapartida]. Hoje, os jovens perguntam primeiro o que vão ganhar”, exemplifica Luana Matos, diretora de desenvolvimento organizacional da Nextel Brasil, operadora de telefonia móvel na qual 47% da força de trabalho são da geração Y.
Garantir a contrapartida esperada pelo esforço e comprometimento desses novos profissionais tem sido uma das principais estratégias de gestão da empresa. Entre os desafios está saciar a “fome” por desenvolvimento e recompensa. Para segurar esses profissionais, a Nextel aposta no reconhecimento, por meio de programas que chegam até a premiar os funcionários com passagens para o exterior. “Por experiência, a gente vê que essa questão do reconhecimento é muito importante para os jovens”, comenta Luana.
Um ambiente de trabalho que prima pela informalidade também funciona como atrativo para a geração Y. Para isso, vale até uma pelada com o presidente da companhia, Sergio Chaia, que joga futebol quase que semanalmente com o time da Nextel. A informalidade também facilita o acesso dos funcionários a seus superiores. “Qualquer colaborador tem acesso direto até ao presidente. É um tipo de relação que foge daquela coisa convencional, mais hierarquizada, burocrática.” Sem contar, claro, a qualidade de vida, demanda que ganha contornos mais fortes entre os jovens. A questão levou a Nextel a legitimar ações nesse campo como um objetivo estratégico oficial da empresa. Um primeiro passo é o programa Você Em Equilíbrio, do qual fazem parte um portal de serviços na internet e um espaço físico voltado para o relaxamento dentro da organização. “Tudo foi feito com base nos inputs que essa geração deu e continua dando para gente”, revela Luana.
Desafio é capacitar os gestores
Conhecida como sinônimo de primeiro emprego, a rede de lanchonetes McDonald’s vem dobrando os esforços para convencer a mão de obra, formada 90% por jovens, a seguir carreira na empresa. Para Ana Apolaro, diretora de RH da Arcos Dourados, franqueada master da rede no Brasil, o principal obstáculo é capacitar os gestores para lidar com as necessidades desses jovens, como individualidade e autonomia. “As empresas que não tiverem um olhar mais generoso para esses jovens não irão atraí-los”, acredita a executiva. Ela explica que eles querem discutir as escalas de trabalho, por exemplo, e não têm a percepção de que cada coisa tem sua hora, pois se acham no direito de definir eles próprios o timing das coisas.
Na tentativa de atender às necessidades dos jovens, a empresa criou um programa batizado de Operações de Incentivos, que reúne um conjunto de iniciativas com o intuito de estimular e manter a motivação dos colaboradores. Um exemplo é a chamada McLand, que prevê a instalação de computadores nas lojas, com acesso liberado aos funcionários para navegação na web em seus horários de pausa. Outra ação, que chega a ter 98% de adesão, são os concursos motivacionais, que chegam a 20 por ano. Um deles é o Voice of McDonald’s (Voz do McDonald’s), para despertar talentos artísticos. “São ações que valorizam conhecimento, atitude, comportamento”, diz Ana.
Ansiedade produtiva
Enquanto para muitas companhias o senso de urgência dos jovens constitui um terreno movediço, para outras essa característica é combustível para o negócio. É o caso da empresa carioca de consultoria e desenvolvimento em engenharia de gestão Visagio, que tem 200 funcionários, sendo o mais velho com 34 anos. “O jovem se adapta melhor ao perfil do trabalho na Visagio”, explica um dos sócios fundadores, Caio Fiuza. Segundo ele, a ansiedade típica dessa geração é constantemente trabalhada nas ações de gestão de pessoal, mas, ao mesmo tempo, é usada como combustível, pois a empresa incentiva o crescimento rápido. O resultado dessa tática de “sopra e apaga” é um profissional motivado na medida, garante o executivo.
O ambiente na Visagio é favorável a isso, com estímulo à liderança e baixa hierarquia. “Nosso escritório não tem baias. O fundador da empresa usa o espaço que estiver disponível – pode ser ao lado do estagiário, do consultor, do gerente de projeto, não tem distinção nenhuma.” Para reter os jovens talentos, as políticas são baseadas em planos de carreira bem definidos e feedback periódicos. Assim, o funcionário sabe exatamente o que tem que fazer para chegar onde deseja, e recebe sinalizações se está ou não no caminho certo.
sexta-feira, 1 de julho de 2011
Profissões do futuro: gerente de mídias sociais
Em março de 1989, Tim Berners-Lee realizou com sucesso a primeira comunicação entre cliente e servidor, usando o protocolo HTTP na internet. Nascia a World Wide Web, de um jeito bem diferente do que conhecemos hoje.
A WWW revolucionou não apenas a maneira como as pessoas se comunicam, mas também como se relacionam, estudam, se divertem ou trabalham. Nesse último aspecto, o mercado de trabalho vem assistindo a uma crescente demanda por profissionais para ocuparem cargos que não existiam até recentemente.
Coordenadores web, analistas de métricas, webdesigners, gerentes de e-commerce, estagiários em marketing digital, entre outros tantos, são cargos (bem remunerados, diga-se de passagem) para os quais poucas escolas conseguem preparar mão de obra qualificada.
Autor: Maurício Salvador
Fonte: GS & MD
Há bons cursos de extensão no mercado, mas há muitos de qualidade duvidosa. A verdade é que não há nenhuma faculdade atualmente, no Brasil, que forme profissionais para atuar com foco em Internet.
Esse problema impacta diretamente as empresas, pois conforme aumentam suas necessidade de criação de uma presença online forte, elas mesmas têm que preparar e educar seus colaboradores. Vemos, cada vez mais, crises de marcas surgirem no ambiente 2.0 e empresas perdidas, tendo que demitir funcionários, por falta de bom senso ou por falta de uma política de uso do canal que tenha sido corretamente estabelecida.
Surge nesse cenário mais um cargo de extrema importância nas empresas: o Gerente de Mídias Sociais. Mas quais as habilidades necessárias a esse profissional? Veja abaixo uma lista, criada a partir de conversas com empresas atuantes nesse setor:
• Comunicativo: o gerente de mídias sociais deve transmitir as idéias com clareza e ser um bom redator, evitando gírias e abreviações. Jornalistas e profissionais de comunicação ganham vantagem nesse ponto, mas há ótimos gerentes de mídias sociais com formação em Psicologia, Administração e até Veterinária.
• Sociável: a gestão de redes sociais deve ser feita por alguém com capacidade de socializar facilmente com outras pessoas. Não pode ser alguém “fechado” ou tímido. Imagine a hostess de um evento, que conversa com todos, apresenta as pessoas umas às outras e facilita ligações e relacionamentos entre as pessoas. É por aí.
• Antenado: novidades surgem na Internet com grande velocidade. Identificar tendências, estar por dentro das últimas notícias, sobre o que as pessoas estão falando e onde estão falando. O gerente de mídias sociais tem que estar preparado para ver a onda antes que ela chegue.
• Ter presença digital: escrever em blogs, microblogs, comunidades virtuais, redes de relacionamentos profissionais... Antes de contratar uma agência ou um gerente de mídias sociais, conheça a presença deles nas mídias sociais. Antes de fazer o marketing social da empresa, esse profissional deve saber como fazer o seu marketing pessoal.
• Tecnológicos: há centenas de ferramentas disponíveis para medir resultados, monitorar canais e interagir com consumidores. Algumas são pagas, outras gratuitas. Esse profissional deve conhecer e saber usar essas ferramentas de acordo com a necessidade e verba disponível da empresa.
• Multitarefa: pessoas que só conseguem “fazer uma coisa de cada vez” terão mais dificuldade de ocupar esse cargo. Num ambiente extremamente competitivo e sob uma chuva incessante de informações, conseguir realizar várias tarefas ao mesmo tempo é fundamental.
• Político: dentro das empresas, o gerente de mídias sociais irá interagir com diferentes áreas. Marketing, vendas, atendimento, jurídico, recursos humanos e Tecnologia da Informação são algumas delas. Administrar conflitos, crises e integrar essas áreas nas mídias sociais são desafios políticos que requerem muitas reuniões e ouvidos atentos.
• Analítico: dentre as tarefas mais complexas está a de criar relatórios, definir metas, interpretar dados de diversas fontes e tabular gráficos para serem apresentados à diretoria de forma clara e convincente.
• Gestor: como o nome do cargo diz, o gerente de mídias sociais é um gestor. Deve saber lidar com equipes multidisciplinares, mantê-los incentivados e com foco nas tarefas. Saber delegar tarefas e responsabilidades, estimular e cobrar prazos faz parte do seu cotidiano.
Todas as habilidades descritas acima são capazes de serem desenvolvidas nos profissionais. Basta que haja investimento na capacitação. Eventos e cursos fazem parte de um primeiro passo. Além disso, é importante identificar pessoas que já estejam enquadradas em parte delas, para que o tempo de preparação seja menor.
A WWW revolucionou não apenas a maneira como as pessoas se comunicam, mas também como se relacionam, estudam, se divertem ou trabalham. Nesse último aspecto, o mercado de trabalho vem assistindo a uma crescente demanda por profissionais para ocuparem cargos que não existiam até recentemente.
Coordenadores web, analistas de métricas, webdesigners, gerentes de e-commerce, estagiários em marketing digital, entre outros tantos, são cargos (bem remunerados, diga-se de passagem) para os quais poucas escolas conseguem preparar mão de obra qualificada.
Autor: Maurício Salvador
Fonte: GS & MD
Há bons cursos de extensão no mercado, mas há muitos de qualidade duvidosa. A verdade é que não há nenhuma faculdade atualmente, no Brasil, que forme profissionais para atuar com foco em Internet.
Esse problema impacta diretamente as empresas, pois conforme aumentam suas necessidade de criação de uma presença online forte, elas mesmas têm que preparar e educar seus colaboradores. Vemos, cada vez mais, crises de marcas surgirem no ambiente 2.0 e empresas perdidas, tendo que demitir funcionários, por falta de bom senso ou por falta de uma política de uso do canal que tenha sido corretamente estabelecida.
Surge nesse cenário mais um cargo de extrema importância nas empresas: o Gerente de Mídias Sociais. Mas quais as habilidades necessárias a esse profissional? Veja abaixo uma lista, criada a partir de conversas com empresas atuantes nesse setor:
• Comunicativo: o gerente de mídias sociais deve transmitir as idéias com clareza e ser um bom redator, evitando gírias e abreviações. Jornalistas e profissionais de comunicação ganham vantagem nesse ponto, mas há ótimos gerentes de mídias sociais com formação em Psicologia, Administração e até Veterinária.
• Sociável: a gestão de redes sociais deve ser feita por alguém com capacidade de socializar facilmente com outras pessoas. Não pode ser alguém “fechado” ou tímido. Imagine a hostess de um evento, que conversa com todos, apresenta as pessoas umas às outras e facilita ligações e relacionamentos entre as pessoas. É por aí.
• Antenado: novidades surgem na Internet com grande velocidade. Identificar tendências, estar por dentro das últimas notícias, sobre o que as pessoas estão falando e onde estão falando. O gerente de mídias sociais tem que estar preparado para ver a onda antes que ela chegue.
• Ter presença digital: escrever em blogs, microblogs, comunidades virtuais, redes de relacionamentos profissionais... Antes de contratar uma agência ou um gerente de mídias sociais, conheça a presença deles nas mídias sociais. Antes de fazer o marketing social da empresa, esse profissional deve saber como fazer o seu marketing pessoal.
• Tecnológicos: há centenas de ferramentas disponíveis para medir resultados, monitorar canais e interagir com consumidores. Algumas são pagas, outras gratuitas. Esse profissional deve conhecer e saber usar essas ferramentas de acordo com a necessidade e verba disponível da empresa.
• Multitarefa: pessoas que só conseguem “fazer uma coisa de cada vez” terão mais dificuldade de ocupar esse cargo. Num ambiente extremamente competitivo e sob uma chuva incessante de informações, conseguir realizar várias tarefas ao mesmo tempo é fundamental.
• Político: dentro das empresas, o gerente de mídias sociais irá interagir com diferentes áreas. Marketing, vendas, atendimento, jurídico, recursos humanos e Tecnologia da Informação são algumas delas. Administrar conflitos, crises e integrar essas áreas nas mídias sociais são desafios políticos que requerem muitas reuniões e ouvidos atentos.
• Analítico: dentre as tarefas mais complexas está a de criar relatórios, definir metas, interpretar dados de diversas fontes e tabular gráficos para serem apresentados à diretoria de forma clara e convincente.
• Gestor: como o nome do cargo diz, o gerente de mídias sociais é um gestor. Deve saber lidar com equipes multidisciplinares, mantê-los incentivados e com foco nas tarefas. Saber delegar tarefas e responsabilidades, estimular e cobrar prazos faz parte do seu cotidiano.
Todas as habilidades descritas acima são capazes de serem desenvolvidas nos profissionais. Basta que haja investimento na capacitação. Eventos e cursos fazem parte de um primeiro passo. Além disso, é importante identificar pessoas que já estejam enquadradas em parte delas, para que o tempo de preparação seja menor.
Fusão Pão de Açucar x Carrefour
Fonte: Valor econômico
A união entre o Pão de Açúcar e o Carrefour afetaria menos da metade das cidades brasileiras onde as duas redes estão presentes, permitiria o envio de produtos brasileiros para o exterior e diminuiria os custos das duas empresas, o que poderia levar a redução nos preços aos consumidores. Esses argumentos devem ser levados ao Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) e fazem parte de um estudo preliminar sobre os efeitos da fusão à concorrência. A análise foi feita por especialistas contratados pelas consultorias financeiras que atuaram na modelagem da fusão. Uma vez fechado o negócio, eles pretendem alegar aos conselheiros do Cade que a união não vai representar uma redução das três principais redes de supermercados para duas, restando apenas o Walmart como forte competidor.
Esse ponto é crucial, pois, nas fusões e aquisições em que o órgão antitruste verificou essa redução de três para duas, as empresas sofreram restrições em seus negócios ou mesmo tiveram a operação reprovada. Segundo a análise feita pelos especialistas, o Walmart é um concorrente "forte o suficiente para manter os preços em nível baixo". Mas eles vão além e dizem que "a expansão de concorrentes já instalados é plausível e provável no curto prazo". Assim, outras redes têm capacidade para crescer e fazer frente a uma possível fusão entre dois dos líderes do mercado brasileiro.
A análise preliminar diz que o Pão de Açúcar e o Carrefour dividem lojas em 70 municípios, menos da metade das 180 cidades em que ambos atuam. Em 25 cidades a concentração de mercado seria superior a 50%. Outra alegação é a de que a maioria dos fornecedores não depende exclusivamente de Carrefour ou do Pão de Açúcar para vender os seus produtos. As duas redes respondem por menos de 3% das vendas da Ambev e menos de 7% das vendas da Nestlé. Esse cenário seria o mesmo para a maioria dos fornecedores do Pão de Açúcar. Ele demonstraria que os fornecedores têm diversas alternativas para escoar os seus produtos e dependem pouco das duas grandes redes.
A união entre o Pão de Açúcar e o Carrefour afetaria menos da metade das cidades brasileiras onde as duas redes estão presentes, permitiria o envio de produtos brasileiros para o exterior e diminuiria os custos das duas empresas, o que poderia levar a redução nos preços aos consumidores. Esses argumentos devem ser levados ao Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) e fazem parte de um estudo preliminar sobre os efeitos da fusão à concorrência. A análise foi feita por especialistas contratados pelas consultorias financeiras que atuaram na modelagem da fusão. Uma vez fechado o negócio, eles pretendem alegar aos conselheiros do Cade que a união não vai representar uma redução das três principais redes de supermercados para duas, restando apenas o Walmart como forte competidor.
Esse ponto é crucial, pois, nas fusões e aquisições em que o órgão antitruste verificou essa redução de três para duas, as empresas sofreram restrições em seus negócios ou mesmo tiveram a operação reprovada. Segundo a análise feita pelos especialistas, o Walmart é um concorrente "forte o suficiente para manter os preços em nível baixo". Mas eles vão além e dizem que "a expansão de concorrentes já instalados é plausível e provável no curto prazo". Assim, outras redes têm capacidade para crescer e fazer frente a uma possível fusão entre dois dos líderes do mercado brasileiro.
A análise preliminar diz que o Pão de Açúcar e o Carrefour dividem lojas em 70 municípios, menos da metade das 180 cidades em que ambos atuam. Em 25 cidades a concentração de mercado seria superior a 50%. Outra alegação é a de que a maioria dos fornecedores não depende exclusivamente de Carrefour ou do Pão de Açúcar para vender os seus produtos. As duas redes respondem por menos de 3% das vendas da Ambev e menos de 7% das vendas da Nestlé. Esse cenário seria o mesmo para a maioria dos fornecedores do Pão de Açúcar. Ele demonstraria que os fornecedores têm diversas alternativas para escoar os seus produtos e dependem pouco das duas grandes redes.
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