Autor: Fábio Beltrão
Fonte: GS&MD
Quando se trata de trabalhar e buscar as informações mercadológicas , de um modo geral o varejo sempre ficou atrás da indústria, seja pela necessidade inerente a esse segmento, que se tornou mais “profissional” pela competitividade acirrada e, portanto, passou a valorizar a busca pelas informações mercadológicas e o conhecimento do consumidor; seja pela velocidade do varejo, sempre usada como motivo para que o segmento se preocupasse muito mais com o chão da loja, o dia a dia e a negociação acirrada com fornecedores, entre outras coisas.
Essa realidade, porém, vem se alterando de modo irreversível. Em velocidades diferentes, é bem verdade: mais rapidamente para alguns setores do varejo que para outros, mas ninguém com um mínimo de percepção deixa esse assunto de lado.
A Pesquisa de Mercado, um dos instrumentos de informação e análise sobre os consumidores e o mercado, mais usada principalmente pela indústria, vem sendo usada cada vez mais pelo varejo. Muitos, porém, ainda a encaram como uma ferramenta a ser usada para confirmar algo que algum executivo de determinada empresa já sabia. Olhando por esse prisma, a pesquisa realmente se torna apenas uma despesa, pois ela desde o início estará fadada ao fracasso. Mesmo que a pesquisa aponte uma direção diferente da tomada pela empresa, ela será subtilizada, porque muitos no varejo ainda preferem acreditar na sua intuição. Essa pesquisa já está errada na essência, e não vai passar de mais uma fatura para o departamento financeiro pagar, pois todos os fatores que fazem uma pesquisa obter sucesso e retorno e ser caracterizada como um investimento foram ignorados.
Entre esses fatores estão a objetividade da pesquisa e o tempo. Tempo de preparação, da operação em si e o tempo do próprio cliente, porque muitas pesquisas são realizadas quando não há mais como mudar uma decisão, caso o resultado aponte que o caminho escolhido está errado. Esse fato, aliado ao já conhecido jargão de que o varejo tem uma velocidade tão grande que fica difícil acompanhar, acaba por criar para o setor a imagem de que a pesquisa de mercado é algo custoso e com benefícios pouco claros. As empresas que agem dessa maneira sempre dependerão do feeling de uns poucos executivos para obter sucesso. Mas o feeling muitas vezes falha.
Assim como temos que entender a dinâmica do varejo, o varejo tem que entender a dinâmica de uma pesquisa de mercado, e não tratá-la como uma padaria da qual os pãezinhos saem de hora em hora, ou como uma mercadoria em que se ganha quando comprada por um preço irresistível.
Para que essa cultura de inteligência se torne um padrão, como já é de praxe para a indústria, terá que haver uma compreensão mútua. Do lado do varejo, no sentido de encarar a pesquisa de mercado como um benefício importante para a tomada de decisão (e, portanto, um investimento com alto potencial de retorno), desde que sejam respeitadas suas premissas básicas: objetividade, tempo real para execução e valores de venda que não comprometam a qualidade do trabalho. Não se pode tratar a pesquisa como uma mercadoria que será vendida na loja.
Do lado das empresas de pesquisa, compreender melhor a “dinâmica” do varejo é essencial, melhorando os prazos de execução, treinando melhor seus pesquisadores para necessidades específicas e introduzindo metodologias de avaliação customizadas, além de análises diferenciadas.
Feito isso, todos os envolvidos terão a certeza de caminhar para um mesmo objetivo, sem pedras no meio do caminho. O varejo não verá mais a pesquisa de mercado apenas como despesa sem retorno aparente, ou como mais um produto (pãozinho) a ser vendido, e sim como uma ferramenta importante que vai ajudá-lo a vender muito mais pães e, quem sabe, manteiga, leite, frios, biscoitos...
Sérgio Dal Sasso: consultor palestrante administração, empreendedorismo e carreiras
Organização de empresas de A à Z - Gestão e treinamentos
quinta-feira, 12 de maio de 2011
quarta-feira, 4 de maio de 2011
O desafio constante da formação de lideranças
Autor: Eduardo Henrique de Macedo
Fonte: GS&MD
Anda cada vez mais difícil encontrar mão-de-obra qualificada em qualquer ramo de atividade. O aquecimento da economia e a conseqüente queda nos níveis de desemprego vêm gerando uma crescente escassez de força de trabalho preparada para assumir os desafios de um mercado competitivo e globalizado.
No varejo não é diferente. Com taxa de crescimento bem acima da média da economia brasileira, o setor experimenta um dos momentos de mais dificuldade para a contratação de lideranças qualificadas, com competência e comprometimento.
Nessas horas, as empresas deveriam pensar em formar pessoas. Buscar permanentemente novos talentos nas escolas e investir na preparação de seus líderes, em todos os níveis, é a forma mais eficaz, e muitas vezes a mais barata, de garantir o futuro dos negócios.
No Brasil, existem muitas empresas desenvolvendo programas de trainees no varejo. A C&A tem um dos mais tradicionais, disputados e bem estruturados programas de formação. Todos começam obrigatoriamente na loja, após rápida integração, e só ocupam cargos de liderança em áreas corporativas depois de entender exatamente como as coisas acontecem no ponto de venda.
Baseado no mesmo princípio, o Walmart conta com um programa de trainees corporativos, preocupado com o forte ritmo de expansão da companhia no Brasil e a carência de bons gerentes no mercado. A meta é que, em alguns anos, esse grupo possa assumir posições de comando, com a certeza de estarem totalmente alinhados aos valores que caracterizam sua cultura organizacional e ao posicionamento estratégico adotado.
Pão de Açúcar, Sadia, Itaú, Braskem, Accenture e tantas outras empresas de sucesso, em todos os segmentos, vêm desenvolvendo soluções próprias com esse mesmo objetivo.
Nos Estados Unidos, a Macy’s estruturou o Leadership Institute, visando preparar lideranças inovadoras e arrojadas, e já está colhendo os frutos. Em pouco mais de cinco anos a empresa conseguiu turbinar seus resultados, atuando num segmento estagnado e com crise de identidade. Todo o mérito é dado à oxigenação promovida pela formação desses novos talentos, que rapidamente receberam a missão de encontrar soluções capazes de diferenciar a empresa das demais.
O diferencial do programa é o envolvimento direto dos atuais líderes, até os do mais alto escalão, na atração, treinamento e retenção desses jovens talentosos, que até então raramente escolhiam o varejo como primeira opção de desenvolvimento de uma carreira. Outra marca registrada do projeto é a diversidade, com homens e mulheres de diferentes etnias e formação atuando juntos no nível gerencial.
Mas nem todas as empresas têm tempo, recursos e disposição para investir na formação. Nesses casos, acabam promovendo bons vendedores a gerentes, o que geralmente resulta na perda de um ótimo vendedor e na promoção de um gerente no mínimo problemático, para não radicalizar.
As competências requeridas a um líder são completamente diferentes das competências desejadas num vendedor. Por isso, promover quem vende bem não é nenhuma garantia de sucesso em termos de liderança. É preciso analisar primeiro se o candidato a gerente tem condições de entregar o que a empresa espera de um líder, independente de ser um campeão de venda.
Se a qualidade predominante no bom vendedor é a capacidade de identificar o perfil de cada cliente, desenvolvendo com ele um relacionamento mais íntimo de quem deseja verdadeiramente encontrar uma solução para seus problemas, então a chance de encontrarmos nesse indivíduo um bom líder aumenta.
Sob essa base, teremos que analisar ainda se o candidato consegue desenvolver visão sistêmica, uma postura mais estratégica frente aos negócios, capacidade de analisar o comportamento do mercado e da concorrência, além de gerenciar as operações de sua loja com respeito aos processos e tratar as pessoas com respeito, sensibilidade e interesse.
Caso contrário, iremos encontrar uma série de “espécies” de gerentes, não muito raras, perambulando sem rumo pelos pontos de venda da vida:
* o Gerente Zé do Caixão: só sabe ameaçar e assustar os colaboradores;
* o Gerente Mazzaropi: tem bom coração, mas é atrapalhado e muito desatualizado;
* o Gerente Pitbull: não importa o jeito como você o trate, ele sempre está pronto pra te morder;
* o Gerente Abelha: quando não está voando, está fazendo cera;
* o Gerente Pescador: aquele que conta sempre a mesma história chata, comprida e difícil de acreditar, na tentativa de valorizar suas supostas qualidades;
* o Gerente Dorival Caymmi: quer que o mundo acabe num barranco pra ele morrer encostado;
* o Gerente Papa-Léguas: corre de um lado para outro, sem saber de onde para onde ir, e quando o vendedor cochila aparece logo com sua buzina (“beap-beap“);
* o Gerente Saci-Pererê: gosta de aprontar com os outros, rindo sozinho de suas armações;
* o Gerente Duende: aquele que os vendedores dizem que existe, mas nunca ninguém viu;
* o Gerente Luxemburgo: ele ganha, o grupo empata e os vendedores perdem.
E tantos outros tipos de gerentes que, sem preparo e investimento da empresa em sua formação, acabam desenvolvendo seu estilo próprio para matar o tempo e ganhar seu salário no final do mês.
Fonte: GS&MD
Anda cada vez mais difícil encontrar mão-de-obra qualificada em qualquer ramo de atividade. O aquecimento da economia e a conseqüente queda nos níveis de desemprego vêm gerando uma crescente escassez de força de trabalho preparada para assumir os desafios de um mercado competitivo e globalizado.
No varejo não é diferente. Com taxa de crescimento bem acima da média da economia brasileira, o setor experimenta um dos momentos de mais dificuldade para a contratação de lideranças qualificadas, com competência e comprometimento.
Nessas horas, as empresas deveriam pensar em formar pessoas. Buscar permanentemente novos talentos nas escolas e investir na preparação de seus líderes, em todos os níveis, é a forma mais eficaz, e muitas vezes a mais barata, de garantir o futuro dos negócios.
No Brasil, existem muitas empresas desenvolvendo programas de trainees no varejo. A C&A tem um dos mais tradicionais, disputados e bem estruturados programas de formação. Todos começam obrigatoriamente na loja, após rápida integração, e só ocupam cargos de liderança em áreas corporativas depois de entender exatamente como as coisas acontecem no ponto de venda.
Baseado no mesmo princípio, o Walmart conta com um programa de trainees corporativos, preocupado com o forte ritmo de expansão da companhia no Brasil e a carência de bons gerentes no mercado. A meta é que, em alguns anos, esse grupo possa assumir posições de comando, com a certeza de estarem totalmente alinhados aos valores que caracterizam sua cultura organizacional e ao posicionamento estratégico adotado.
Pão de Açúcar, Sadia, Itaú, Braskem, Accenture e tantas outras empresas de sucesso, em todos os segmentos, vêm desenvolvendo soluções próprias com esse mesmo objetivo.
Nos Estados Unidos, a Macy’s estruturou o Leadership Institute, visando preparar lideranças inovadoras e arrojadas, e já está colhendo os frutos. Em pouco mais de cinco anos a empresa conseguiu turbinar seus resultados, atuando num segmento estagnado e com crise de identidade. Todo o mérito é dado à oxigenação promovida pela formação desses novos talentos, que rapidamente receberam a missão de encontrar soluções capazes de diferenciar a empresa das demais.
O diferencial do programa é o envolvimento direto dos atuais líderes, até os do mais alto escalão, na atração, treinamento e retenção desses jovens talentosos, que até então raramente escolhiam o varejo como primeira opção de desenvolvimento de uma carreira. Outra marca registrada do projeto é a diversidade, com homens e mulheres de diferentes etnias e formação atuando juntos no nível gerencial.
Mas nem todas as empresas têm tempo, recursos e disposição para investir na formação. Nesses casos, acabam promovendo bons vendedores a gerentes, o que geralmente resulta na perda de um ótimo vendedor e na promoção de um gerente no mínimo problemático, para não radicalizar.
As competências requeridas a um líder são completamente diferentes das competências desejadas num vendedor. Por isso, promover quem vende bem não é nenhuma garantia de sucesso em termos de liderança. É preciso analisar primeiro se o candidato a gerente tem condições de entregar o que a empresa espera de um líder, independente de ser um campeão de venda.
Se a qualidade predominante no bom vendedor é a capacidade de identificar o perfil de cada cliente, desenvolvendo com ele um relacionamento mais íntimo de quem deseja verdadeiramente encontrar uma solução para seus problemas, então a chance de encontrarmos nesse indivíduo um bom líder aumenta.
Sob essa base, teremos que analisar ainda se o candidato consegue desenvolver visão sistêmica, uma postura mais estratégica frente aos negócios, capacidade de analisar o comportamento do mercado e da concorrência, além de gerenciar as operações de sua loja com respeito aos processos e tratar as pessoas com respeito, sensibilidade e interesse.
Caso contrário, iremos encontrar uma série de “espécies” de gerentes, não muito raras, perambulando sem rumo pelos pontos de venda da vida:
* o Gerente Zé do Caixão: só sabe ameaçar e assustar os colaboradores;
* o Gerente Mazzaropi: tem bom coração, mas é atrapalhado e muito desatualizado;
* o Gerente Pitbull: não importa o jeito como você o trate, ele sempre está pronto pra te morder;
* o Gerente Abelha: quando não está voando, está fazendo cera;
* o Gerente Pescador: aquele que conta sempre a mesma história chata, comprida e difícil de acreditar, na tentativa de valorizar suas supostas qualidades;
* o Gerente Dorival Caymmi: quer que o mundo acabe num barranco pra ele morrer encostado;
* o Gerente Papa-Léguas: corre de um lado para outro, sem saber de onde para onde ir, e quando o vendedor cochila aparece logo com sua buzina (“beap-beap“);
* o Gerente Saci-Pererê: gosta de aprontar com os outros, rindo sozinho de suas armações;
* o Gerente Duende: aquele que os vendedores dizem que existe, mas nunca ninguém viu;
* o Gerente Luxemburgo: ele ganha, o grupo empata e os vendedores perdem.
E tantos outros tipos de gerentes que, sem preparo e investimento da empresa em sua formação, acabam desenvolvendo seu estilo próprio para matar o tempo e ganhar seu salário no final do mês.
Negócios no Varejo: dia das mães e datas comemorativas
Fonte: www.sergiodalsasso.com.br
Autor: Sérgio Dal Sasso
O Dia das Mães é considerado por muitos como a segunda data mais importante do ano. Em sua opinião, isso procede? Se sim, por que isso acontece?
Datas estão ligadas a sua representatividade e período. O dia das mães se enquadra adequadamente a esses dois aspectos, pois enquanto no natal o consumidor abre seu estímulo para aquisições variadas, adicionados com o impulso dos ganhos extras de final ano. No dia das mães, que ocorre em um período já distante dos gastos iniciais do inicio do ano, verificamos que essa data abre de fato o ano do consumo por itens variados para o setor do varejo, sendo estimulada pelos gostos diversificados de toda uma família, como forma de retribuir em homenagem a quem de fato é a grande executiva da gestão familiar.
Como o lojista deve se organizar para ter bons resultados nesta época?
Em primeiro lugar deve-se ter a percepção contemporânea dos desejos e gostos, dos jovens aos adultos, em relação ao que está valendo como itens diferenciados para que o consumidor possa ser impulsionado pelo conjunto da embalagem versus resultado e satisfação.
Os detalhes desse sonho vêm do estimulo de um marketing, onde em todos os níveis, deve-se estabelecer algo do tipo, quanto vale a vida de quem você ama, valorizando a comunicação verbal, escrita e visual para que convites possam permitir acessos de entradas, surpresas no atendimento e concretizações na forma do como embalar esse sonho, reunindo um momento onde o prazer de comprar valorizará em sentimento o seu destino final.
Lembramos também da importância de podermos atender simultaneamente aos gostos e preços pela oferta com coisas adicionais, tipo suporte a comemoração, que possam completar e “fidelizar”, pela felicidade a mais do comprador e seu destino.
Na parte estrutural dos negócios dependeremos de um planejamento adequado e antecipado, que permita através das negociações uma boa política que garanta diversidade e qualidade dos estoques, preparação do cenário da loja e equipes treinadas e estimuladas para atender seus potenciais clientes, em um ritmo, de harmonia e organização, pela preparação do negócio prevendo a dinâmica necessária ao bom atendimento, diante das expectativas de volume e fluxo de visitação.
Por ser uma data “feminina”, muitas lojas de artigos voltados ao público masculino se sentem “fora do jogo”. De que forma é possível o empresário trabalhar essa questão?
Nada de "fora do jogo". Em todas as datas representativas, o que temos é um fluxo adicional de clientes circulando esperando por um despertar estimulador para o consumo, e o que devemos pensar é no como fazer para atraí-los pela oportunidade de tê-los passando em frente a nossa loja. Políticas promocionais, incluindo brindes ligados a data, entre outras coisas trarão um fluxo adicional as vendas dos setores não diretamente ligados ao interesse de consumo do momento.
Pensemos que toda data que estimula vendas, faz com que as pessoas se desloquem para compras criando sempre um fator de oportunidade para ampliar seu planejamento inicial, pelo simples fato de que já estando num local de consumo, os consumidores sempre aproveitam para complementar suas necessidades. Para tanto é necessário também estar preparado para provocar esse desejo pelo despertar para que a oferta se conecte com o impulso e decisão de compra do consumidor.
O que o lojista deve ter em mente quando o assunto é plano sazonal? O que isso significa? É necessário criar um plano de ação para possíveis sobras de mercadoria e estoque?
Se eu for um dono de restaurante e hoje servir um franguinho assado, de certo que, se superestimar meu consumo, a alternativa a ser planejada para o dia seguinte estará em uma saborosa coxinha. No comércio, como em tudo, devemos estabelecer o abastecimento da loja baseado nos dados históricos, no crescimento pretendido e na ação dos colaboradores frente às metas e isso tudo com um planejamento que possa atender as situações, prevendo soluções diante das possibilidades de resultados acima ou abaixo do pretendido.
A sazonalidade pode ser previsível, tanto quando em datas previstas pelo calendário comercial ou em decorrência de períodos onde fatores externos possam influenciar as atividades comerciais. Nesses aspectos os pontos chaves de êxito dependem de uma boa competência, planejamento e capacidade do grupo executor, no sentido de poder se anteceder ao que se está sentindo pela percepção dos fatos, suas análises e as conseqüentes tomadas decisões a tempo de atender com mudanças e ajustes ao que originalmente estava previsto.
A capacitação do grupo, sua percepção do mercado e dos clientes serão determinantes para desenvolver a política certa diante das melhores expectativas de respostas.
Todo imprevisível pode ser uma ponte para o previsível quando trabalhado em tempo hábil com criatividade nas idéias, planejamento, definição de metas, qualificação do plano de ações e responsabilidades.
Autor: Sérgio Dal Sasso
O Dia das Mães é considerado por muitos como a segunda data mais importante do ano. Em sua opinião, isso procede? Se sim, por que isso acontece?
Datas estão ligadas a sua representatividade e período. O dia das mães se enquadra adequadamente a esses dois aspectos, pois enquanto no natal o consumidor abre seu estímulo para aquisições variadas, adicionados com o impulso dos ganhos extras de final ano. No dia das mães, que ocorre em um período já distante dos gastos iniciais do inicio do ano, verificamos que essa data abre de fato o ano do consumo por itens variados para o setor do varejo, sendo estimulada pelos gostos diversificados de toda uma família, como forma de retribuir em homenagem a quem de fato é a grande executiva da gestão familiar.
Como o lojista deve se organizar para ter bons resultados nesta época?
Em primeiro lugar deve-se ter a percepção contemporânea dos desejos e gostos, dos jovens aos adultos, em relação ao que está valendo como itens diferenciados para que o consumidor possa ser impulsionado pelo conjunto da embalagem versus resultado e satisfação.
Os detalhes desse sonho vêm do estimulo de um marketing, onde em todos os níveis, deve-se estabelecer algo do tipo, quanto vale a vida de quem você ama, valorizando a comunicação verbal, escrita e visual para que convites possam permitir acessos de entradas, surpresas no atendimento e concretizações na forma do como embalar esse sonho, reunindo um momento onde o prazer de comprar valorizará em sentimento o seu destino final.
Lembramos também da importância de podermos atender simultaneamente aos gostos e preços pela oferta com coisas adicionais, tipo suporte a comemoração, que possam completar e “fidelizar”, pela felicidade a mais do comprador e seu destino.
Na parte estrutural dos negócios dependeremos de um planejamento adequado e antecipado, que permita através das negociações uma boa política que garanta diversidade e qualidade dos estoques, preparação do cenário da loja e equipes treinadas e estimuladas para atender seus potenciais clientes, em um ritmo, de harmonia e organização, pela preparação do negócio prevendo a dinâmica necessária ao bom atendimento, diante das expectativas de volume e fluxo de visitação.
Por ser uma data “feminina”, muitas lojas de artigos voltados ao público masculino se sentem “fora do jogo”. De que forma é possível o empresário trabalhar essa questão?
Nada de "fora do jogo". Em todas as datas representativas, o que temos é um fluxo adicional de clientes circulando esperando por um despertar estimulador para o consumo, e o que devemos pensar é no como fazer para atraí-los pela oportunidade de tê-los passando em frente a nossa loja. Políticas promocionais, incluindo brindes ligados a data, entre outras coisas trarão um fluxo adicional as vendas dos setores não diretamente ligados ao interesse de consumo do momento.
Pensemos que toda data que estimula vendas, faz com que as pessoas se desloquem para compras criando sempre um fator de oportunidade para ampliar seu planejamento inicial, pelo simples fato de que já estando num local de consumo, os consumidores sempre aproveitam para complementar suas necessidades. Para tanto é necessário também estar preparado para provocar esse desejo pelo despertar para que a oferta se conecte com o impulso e decisão de compra do consumidor.
O que o lojista deve ter em mente quando o assunto é plano sazonal? O que isso significa? É necessário criar um plano de ação para possíveis sobras de mercadoria e estoque?
Se eu for um dono de restaurante e hoje servir um franguinho assado, de certo que, se superestimar meu consumo, a alternativa a ser planejada para o dia seguinte estará em uma saborosa coxinha. No comércio, como em tudo, devemos estabelecer o abastecimento da loja baseado nos dados históricos, no crescimento pretendido e na ação dos colaboradores frente às metas e isso tudo com um planejamento que possa atender as situações, prevendo soluções diante das possibilidades de resultados acima ou abaixo do pretendido.
A sazonalidade pode ser previsível, tanto quando em datas previstas pelo calendário comercial ou em decorrência de períodos onde fatores externos possam influenciar as atividades comerciais. Nesses aspectos os pontos chaves de êxito dependem de uma boa competência, planejamento e capacidade do grupo executor, no sentido de poder se anteceder ao que se está sentindo pela percepção dos fatos, suas análises e as conseqüentes tomadas decisões a tempo de atender com mudanças e ajustes ao que originalmente estava previsto.
A capacitação do grupo, sua percepção do mercado e dos clientes serão determinantes para desenvolver a política certa diante das melhores expectativas de respostas.
Todo imprevisível pode ser uma ponte para o previsível quando trabalhado em tempo hábil com criatividade nas idéias, planejamento, definição de metas, qualificação do plano de ações e responsabilidades.
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