CEOs dizem o que esperam de RH

Fonte: Canal RH
Autor: Julio Caldeira

Administrar questões como remuneração e benefícios é tarefa do dia a dia do pessoal de Recursos Humanos, mas diretores e CEOs das empresas esperam muito mais desses profissionais. Para esses altos executivos, é hora do RH ajudar a administrar outros aspectos dentro das corporações, contribuindo para promover a felicidade e o bem estar. Para tal, o RH precisa se adaptar às demandas trazidas pelas novas relações de trabalho, como o conflito de gerações. As conclusões deram o molho para o debate realizado na semana passada durante o Fórum de Capacitação, Gestão de Pessoas e Estratégias Empresariais – CapacitaRH – no qual as prioridades dos Recursos Humanos foram colocadas sob o ponto de vista dos presidentes e diretores.

Para muitos deles, cabe hoje ao RH “criar um ambiente favorável para um equilíbrio de interesses”, como definiu Wagner Gudson Marques, presidente da CCR Actua. Segundo ele, é preciso encontrar o equilíbrio entre a ambição salarial do funcionário e o desejo de retorno do acionista. Para Marques, o RH tem o papel “fundamental” de promover a “felicidade das pessoas dentro da empresa.”

Diante de um cenário de reconhecido crescimento econômico, - mas com grandes desafios, como falta de profissionais qualificados, altos custos com mão de obra e dificuldade de retenção de talentos, - o pulo do gato para o RH é se adaptar às demandas trazidas pelas novas relações de trabalho. “Uma questão importante é como o RH contribui para todas essas questões, como ele se conecta a elas”, analisou o presidente do Grupo Peixoto de Castro (GPC Química), Wanderlei Passarella. O executivo destacou também que cabe ao departamento de Recursos Humanos ajudar a colocar em prática o que ele chama de uma “postura do novo milênio”: mais aberta, humana e mais voltada para o significado de suas ações. “O que tem a ver com valores em um sentido amplo”, afirmou. “Não somente no sentido financeiro”.

Novas relações de trabalho

Também presente no encontro, Donizete Custódio Dos Santos, presidente da SKF do Brasil, destacou a importância de se inserir o componente emocional nas relações de trabalho. Para isso, incumbiu a área de RH da tarefa: “O RH precisa ajudar a disseminar a ideia de que as coisas mudaram, pois hoje precisamos de mãos, cérebro e coração”, afirmou. Para o presidente da SKF, é papel do RH também “abrir os olhos de quem ainda não percebeu que as relações de trabalho mudaram.” Mas para isso, segundo ele, cada líder deve assumir seu “papel de RH”. O ponto foi defendido pelo único representante da área na mesa, a diretora de recursos humanos da Mendes Junior, Lívia de Souza Sant’Ana, para quem a gestão de pessoas não é responsabilidade exclusiva do RH. “Mas é, sim, nosso papel ser o arquiteto do sistema de gestão de pessoas.”

Lívia afirmou ainda que, nos últimos anos, o RH transferiu muitas de suas responsabilidades para os gestores, mas que é tempo de, juntos, promover uma reaproximação. “Nós estamos aprendendo juntos”, disse. A diretora avaliou ainda que é necessário ao profissional de RH entender melhor suas funções, conhecer mais o setor em que sua empresa está, inteirar-se dos negócios da organização e caprichar na lição de casa quando o assunto é gente.

Gerações X, Y e Z

O conflito de gerações também pautou os desafios para a gestão de recursos humanos: no momento em que muito se fala das demandas da urgente geração Y, pouco se discute a convivência desses jovens com a geração anterior, que continua ativa no universo corporativo. “No ambiente empresarial temos um reflexo do que acontece na sociedade”, analisou Passarella, da GPC Química, lembrando que hoje temos presidentes na faixa dos 60 convivendo com gerentes e diretores da chamada geração X, à porta dos 40, que lideram, por sua vez, equipes formadas pela geração Y, na casa dos 20. Em breve, chegarão os estagiários da já nomeada geração Z – as crianças e adolescentes de hoje.

Onde o RH entra nessa questão? Para Passarelli, um bom caminho seria ajudar a criar pontes entre esses interesses e visões, muitas vezes antagônicas. No caso da GPC, ilustrou o executivo, realiza-se um encontro de líderes a cada seis meses, no qual são debatidos os conflitos experimentados no dia a dia.