A pressão por resultados imediatos dentro das empresas tem tornado os gestores mais cautelosos e menos propensos a se engajar em projetos que possam ter benefícios maiores, mas com sua concretização dentro de prazos mais dilatados, ou que eventualmente carreguem consigo algum tipo de risco.
O hábito de pensar as empresas dentro de linhas estratégicas definidas pelas cartilhas tradicionais tem levado muitos administradores a tomar decisões tímidas e com baixa criatividade, inibindo dessa forma mudanças necessárias na renovação dos processos e nos hábitos comportamentais dos principais colaboradores. Mesmo em ambientes estáveis as estratégias têm prazos de validade. As circunstâncias requerem características dinâmicas de renovação.
Os motivos que levam um gestor a investir parte do seu tempo planejando a estratégia empresarial, quer seja para garantir um retorno duradouro e cada vez maior a seus acionistas, seja para obter uma vantagem competitiva nos mercados em que atua, necessariamente estão associados à sobrevivência e à perenidade.
A empresa, como ser vivo que é, não pode prescindir de revisões constantes e periódicas, estudando o setor em que atua, otimizando seus recursos e competências, fazendo manobras mais rápidas e precisas que a concorrência, ou mesmo mudando o modelo de negócio, se necessário for. O bom entendimento dessas competências, dos talentos e das atividades que foram responsáveis pela escolha do modelo de negócio é que irá garantir o sucesso da estratégia adotada.
A adoção simplista do modelo de negócio existente sem mudanças é uma abordagem conservadora, porém rotineira. A mudança no modelo de negócio para obter a criação de valor e de sobrevivência a longo prazo, por sua vez, é uma abordagem mais rara e possui certa dose de risco, porém envolve uma grande transformação.
Para o presidente de uma empresa cujo modelo de negócio é bem-sucedido, refiná-lo e torná-lo mais rentável é mais seguro do que a perspectiva de correr o risco de uma mudança transformacional. Por outro lado, históricos de empresas que não estão inseridas em nichos ou em mercados relativamente protegidos têm sofrido desgaste em seu modelo tradicional de negócio, e as que permaneceram intactas em seus resultados obrigatoriamente tiveram que promover mudanças estratégicas importantes.
Mudanças podem ser feitas pela troca de portfólio, quando se visualiza que os principais produtos da empresa esgotaram o seu ciclo de vida, ou deseja-se alcançar um novo posicionamento mercadológico que agregue mais valor. A diversificação pode ser buscada, quando o expertise tecnológico permite encontrar produtos com uma expectativa de crescimento mais promissora. O crescimento orgânico pode ser reforçado através de escolhas que estimulem as competências internas, como custos baixos e competitivos ou um diferencial logístico mais inteligente e eficaz. Aquisições ou fusões podem ser implementadas todas as vezes que oportunidades sinérgicas apareçam e tragam melhores resultados para o conjunto do que o desempenho individual oferece.
Não há uma fórmula vitoriosa única, ou uma maneira milagrosa de manter sua empresa no topo. O que existe é o desafio constante de não permitir o acomodamento e estar alerta e preparado para mudanças sempre que sentir que o mundo gira a uma velocidade maior que a sua. A ciência está em quando fazê-lo, como fazê-lo e de que forma. A arte está em acertar mais do que errar.
Marcos Sardas, sócio diretor da GS&MD
Sérgio Dal Sasso: consultor palestrante administração, empreendedorismo e carreiras
Organização de empresas de A à Z - Gestão e treinamentos
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